Imaginar al líder del futuro en un mundo de ‘policrisis’ impredecibles

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Muchos tenemos la impresión de que el mundo está cambiando más rápido que la capacidad de adaptación del ser humano. Si pensamos en la innovación tecnológica o los cambios geopolíticos, relacionales y de comportamiento, intentar predecir cómo será el mundo en tan solo diez años parece imposible. Seguro que no habremos conquistado Marte, ni alcanzado la vida eterna, pero por lo demás, la incertidumbre es absoluta.

Las transformaciones excepcionales que estamos viviendo, y que viviremos, hacen urgente formar para un pensamiento más complejo, capaz de crear conexiones continuas entre las turbulencias del entorno externo, en el que operan las organizaciones, y las dinámicas cada vez más articuladas en su interior. Las situaciones a enfrentar ya no son simplemente difíciles, sino complejas, es decir, compuestas por una multiplicidad de factores mutuamente interdependientes.

El sociólogo francés Edgar Morin, respecto de la complejidad, dice: “Hay complejidad cuando los diferentes componentes que forman un todo son inseparables”. Es decir, cuando es casi imposible aislar los problemas, porque cada factor influye en los demás. Por otra parte, unos milenios antes, Aristóteles ya había afirmado que “el todo es algo más que las partes que lo componen”.

El entrelazamiento de elementos que interactúan entre sí da lugar a situaciones en constante cambio, que no contemplan un único desenlace posible. Por esta razón, los enfoques directivos tradicionales, aquellos que simplifican y estandarizan, van perdiendo su efectividad. Sin tener en cuenta las conexiones, no podrán reconfigurarse, adaptarse rápida y continuamente, ni inventar soluciones originales e impredecibles.

El mismo Morin, en 1968, acuñó la expresión ‘policrisis’, para definir una crisis sistémica múltiple (ecológica, económica, política, social, cultural, moral). El resultado de esta ruptura del equilibrio, acelerada notablemente en estos últimos años, será un proceso de cambio cuya profundidad también dependerá de las personas que lo gobiernen, si es que son capaces de gobernarlo.

Los líderes del mañana, por tanto, estarán llamados, y llamadas, a pensar a través de escenarios: es decir, analizar continuamente los hechos con racionalidad, luego asociarlos para crear varias representaciones posibles del futuro, diferentes entre sí, a veces contradictorias. El líder del futuro tendrá que basarse en los datos para secundar una actitud visionaria. Para lograrlo deberá:

  • cuestionar sus patrones y crear vínculos entre pasado, presente y futuro;
  • ser inclusivo, lograr la integración entre generaciones, conectando culturas y civilizaciones distantes pero cada vez más cercanas;
  • combinar adecuadamente los espacios físicos y digitales;
  • estimular la innovación, la colaboración y la creación de valor común;
  • aprovechar la tecnología para generar valor único en los productos o servicios.

En particular, promover la interdisciplinariedad será la forma de hacer ventajosas las transformaciones que se están produciendo. Esto requerirá una formación horizontal y la transición de modelos jerárquicos a sistemas organizacionales basados ​​en enfoques más reticulares, que promuevan el desarrollo de la capacidad de decisión y la creatividad.

La ultra especialización, que ha caracterizado las últimas décadas, ha producido avances significativos, pero, por otro lado, ha fragmentado el conocimiento, convirtiéndolo en un obstáculo para la elaboración de una visión global y la comprensión de problemas complejos. La voluntad de aprender, más que las habilidades específicas, creará valor en el futuro. Y aprender implica no solo adquirir nuevas competencias, sino también establecer nuevos vínculos útiles entre los conocimientos que ya se poseen y los adquiridos. Aprender a aprender será la metacompetencia de las competencias.

Por el contrario, las reticencias al aprendizaje y a la adaptación conducirán a un aumento del Analfabetismo Funcional, es decir, a profundas carencias en la formación técnico-profesional y a la difusión de un pensamiento miope, basado en prejuicios que interpretan la información solo a raíz de la propia experiencia directa o de fuentes no fiables científicamente hablando.

Los recorridos estándar ya no ofrecen la seguridad del pasado, por lo que hay que experimentar con nuevos caminos y aceptar la inquietud que pueden provocar todos los ‘nunca vistos’ y ‘nunca hechos’. Los nuevos objetivos de la gestión se alcanzarán a través del intercambio de ideas, compartiendo, integrando y transmitiendo las más diversas experiencias.

En esta colosal ruptura de equilibrio general, uno de los requisitos para salir victoriosos, o por lo menos ilesos, será mantener un equilibrio personal. El psicólogo organizacional Bob Rosen ha identificado seis elementos que contribuyen a la salud de las personas, especialmente de aquellas que tienen más responsabilidades. Rosen las define como raíces, según el principio de que “quién eres guía lo que haces”. Son:

  • Salud espiritual: Gestión de los principios – Idealidad – Cómo ves el mundo.
  • Salud profesional: Gestión de las competencias – Competencia – Cómo cumples con tus compromisos.
  • Salud social: Gestión de las relaciones sociales – Relaciones – Cómo interactúas con los demás.
  • Salud intelectual: Gestión  de las capacidades intelectuales – Complejidad – Cómo piensas.
  • Salud emocional: Gestión de los sentimientos – Interioridad – Cómo sientes.
  • Salud física: Gestión del cuerpo – Habilidades – Cómo vives.

Mantener la salud de estos seis componentes garantiza un grado de consciencia y equilibrio necesarios para afrontar el cambio, ya que si todo alrededor cambia hay que poder contar con la estabilidad interior. En particular, la salud emocional será cada vez más imprescindible, puesto que la incapacidad para gestionar las emociones afecta a cada uno de los otros cinco ámbitos.

  • impidiéndonos analizar la situación en la que nos encontramos de forma lúcida y racional (salud intelectual);
  • alterando o socavando el proceso de toma de decisiones (salud profesional);
  • aumentando la posibilidad de conflictos con otras personas (salud social);
  • cuestionando nuestros valores y principios fundacionales (salud espiritual);
  • provocando reacciones psicosomáticas (salud física).

El futuro será un juego de equipo en el que todos estarán llamados a proteger su propia salud, la de su grupo de referencia y la de la comunidad. Hay que esforzarse por superar la tendencia al individualismo y al protagonismo, que suelen prevalecer en situaciones de caos y favorecen la aparición de la rivalidad y la envidia, alimentando los conflictos.

Es por esto que, de cara a enfrentarse a futuros desafíos, es importante resaltar los valores que nos motivan como personas y como profesionales, definiendo el aporte que queremos ofrecer a la sociedad y el objetivo que perseguimos. Una vez que tengamos claro nuestro ‘por qué´ podremos difundirlo y compartirlo con los demás, para que también se pregunten qué impacto quieren tener y qué están dispuestos a dar. El cambio es un proceso colectivo que, sin embargo, tiene que ser inspirado individualmente.

Por supuesto, no será inmediatamente espontáneo y natural educar hacia la responsabilidad, pero en algunos campos es un proceso inaplazable, a partir de las instituciones de educación o las instituciones públicas, donde los términos ‘vocación’, ‘servicio’ y ética´ya deberían orientar las elecciones de los individuos y los sistemas a los que pertenecen.

Encontrar motivaciones es más fácil cuando convertimos una tarea en una elección, con la responsabilidad que ello conlleva. Por tanto, la auto-motivación será (y es) una habilidad fundamental y surge de considerar las elecciones como afirmaciones de los propios valores y metas. Es el ‘por qué’ hacemos ciertas cosas, hacia dónde queremos ir o quiénes queremos ser lo que da lugar a la autodeterminación. Tener claro el objetivo da sentido a nuestros esfuerzos y consistencia a nuestras decisiones sobre las que basar la construcción del futuro común.