Qué buscar en un programa de liderazgo para que sea exitoso

Photo by Jehyun Sung on Unsplash

El liderazgo es una planta que hay que sembrar, cultivar y cuidar. Y los detalles marcan la diferencia. No basta con plantar la semilla para que la flor florezca, los factores a considerar son muchos y todos importantes: la calidad de la semilla, el suelo, la maceta, el aire, el sol, la sombra.

Más que abrir un manual de instrucciones, hace falta recorrer un camino que no puede prescindir de las emociones y las necesidades específicas de la persona y la organización para la que se emprende la formación. Finalmente, el estilo de liderazgo elaborado será inevitablemente personal. De hecho, como explicó Ralph Stogdill: “Hay tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir este concepto”.

En todo caso, la perfección no existe, existen el cambio y la posibilidad de mejorar. La autenticidad es, por tanto, el único estilo de liderazgo sostenible en el tiempo, porque corresponde a la esencia de quién lo interpreta. Ser capaz de encontrar esa autenticidad, y transferirla al equipo y a la organización, es esencialmente el objetivo a largo plazo de todo líder. Los resultados dependen de esto.

Como sugiere Kurt Lewin, el individuo se sirve de la organización, en el sentido de que la explota para lograr metas individuales (por ejemplo, la necesidad de autoestima identificada por Abraham Maslow como la cúspide de su pirámide de las necesidades); al mismo tiempo, sin embargo, la organización aprovecha la tensión individual y dirige sus energías hacia los objetivos y subobjetivos corporativos. El punto de contacto entre los dos caminos es crucial y es allí donde se encuentra el liderazgo.

Aunque muchos análisis muestran que los programas de desarrollo del liderazgo son esenciales para el éxito de una organización, esto aún no se refleja completamente en las iniciativas de formación directiva. Harvard Business Review informa de una investigación del Corporate Executive Board (CEB) según la cual el 66% de las empresas invierten en Programas de Liderazgo, pero solo el 24% de los altos ejecutivos los considera exitosos.

Por su parte, Stanford Graduate School of Business destaca que de 1970 a 2000 el porcentaje de directores ejecutivos contratados fuera de las organizaciones fue del 15%, mientras que a partir del 2000 la cuota subió al 33%. Está claro que cada vez se buscan líderes ya formados en el exterior. Sin embargo, las organizaciones no sufren la falta de perfiles de alto potencial. Según Egon Zehnder, de hecho, el 72% de los gerentes posee las características para alcanzar los puestos de mando y el 9% puede convertirse en CEO. Invertir en la formación hacia el liderazgo supondría la ventaja de contar con directivos involucrados y conocedores de la cultura corporativa.

En cuanto a los contenidos, un informe publicado por McKinsey & Co. denuncia que demasiados programas se basan en estereotipos y el supuesto de que el liderazgo se funda en el mismo conjunto de características, actitudes y habilidades, independientemente de la estrategia, la cultura organizacional o el mandato que reciba un gerente.

Además, las organizaciones definen con demasiada frecuencia una larga lista de características vagas, como la creatividad y la capacidad de innovar, que son difíciles de enfocar en la práctica diaria. O se basan en parámetros subjetivos, como confiabilidad, lealtad, autoridad. Esto expone al riesgo de perder talento real y promover a las personas equivocadas. Además, confunde a los gerentes jóvenes sobre las habilidades que necesitan para avanzar en sus carreras.

Por el contrario, es necesario apostar por perfiles de alto potencial, y sobre todo asegurar su correcta identificación. Localizar y educar el potencial, el talento, la motivación individual y el deseo de participar es un factor clave para el éxito de un programa de liderazgo. Al igual que fomentar la inteligencia emocional y la capacidad de networking.

Tras la identificación de los talentos de alto potencial, organización y docentes juntos pueden llevar a cabo una evaluación continua, pasando de la formación a la puesta en práctica. Seguir evaluando los avances una vez finalizado el programa también sirve para entender si el curso de formación ha sido adecuado para el candidato y si la inversión ha dado sus frutos o no.

Por lo tanto, al elegir un programa de liderazgo, la estrategia debe ser muy clara y acorde con las necesidades personales y de empresa. Por ejemplo, desarrollar habilidades contingentes cuando la organización está cambiando de dirección no crea valor sino que lo destruye. Del mismo modo, proporcionar técnicas de liderazgo de equipo olvidándose de la diversidad o el trabajo en remoto en una organización comprometida con la innovación sería del todo inútil.

Para ser innovadores y disruptivos, es necesario tomar caminos alternativos, no transitados y, a veces, arriesgados. Esto solo es posible a través de la mayor riqueza que tenemos: las personas. Las personas son maravillosamente diferentes, por lo que confiar en prácticas universalmente virtuosas no es la forma correcta de aprovechar el valor de las diferencias. Los contenidos de un programa de liderazgo de éxito dependen en gran medida de los propósitos específicos, vinculados al contexto organizacional y a las características de los participantes.

Un programa de liderazgo debe ofrecer un buen grado de personalización y seguimiento individual. En este sentido, es oportuno contar siempre que sea posible con contenidos ‘a medida’, con respecto a temas, tipos de ejercicios, duración y frecuencia de reuniones, modelos de experiencia formativa, casos y formas de negociación, criticidades a examinar, sedes y logística del curso, con posibilidad de realizar coaching individual, pero también recorridos conjuntos con compañeros, diversificados por grado de experiencia (junior, senior, intermedio, avanzado).

En definitiva, los que funcionan son programas que educan a la flexibilidad a través del ejercicio de la flexibilidad. Y, por supuesto, que garantizan una duración suficiente para permitir la integración de los conocimientos. Dicho esto, podemos intentar plantear una estructura general y lo más práctica posible. Los primeros 5 puntos van relacionados con el contexto, los segundos 6 con la persona.

1. Entender el punto de situación y los desafíos a los que se enfrenta la temática, función, sector.
2. Ayudar a construir los modelos de negocio imperantes y las líneas de tendencia de transformación de los mismos.
3. Entender y dar respuesta a las expectativas, características, punto de situación y posible evolución de los stakeholders implicados, clientes, equipos, directivos, sector.
4. Conocer y aplicar las tecnologías involucradas en el proceso de transformación, evolución, tendencia de la temática, función, sector.
5. Conocer, comprender y dar respuesta a los desafíos en cuanto a la sostenibilidad, la ética, el compromiso social implicados.
6. Gestión de la comunicación interpersonal, enfocada a las técnicas de formulación de preguntas y escucha.
7. Preparación y gestión de reuniones.
8. Gestión del tiempo, con especial referencia al tiempo discrecional.
9. Delegación y desarrollo de colaboradores.
10. Gestión de feedback y motivación personal.
11. Construcción y gestión de equipo y de la diversidad.

Todos estos capítulos pueden incluirse en un triángulo en cuyos tres vértices encontramos las áreas del desarrollo profesional y personal: Saber – Saber Hacer – Saber Ser.

  • Saber indica la formación teórica que incluye habilidades y herramientas;
  • Saber Hacer es el área indisolublemente ligada al trabajo, el oficio, que debe ser lo más práctica posible, desarrollada según los principios del Experiential Learning y los diversos estilos de aprendizaje de los participantes, donde comprender la experimentación y la aplicación de las habilidades adquiridas;
  • Saber Ser es el ámbito de crecimiento personal, fundamental para la formación de un líder, que incluye las prácticas de coaching y mentoring.

Los profesores deben ser expertos en el área de especialidad, además de expertos en comunicación y pedagogía para fomentar que el participante se convierta en un ente activo y central en el proceso de aprendizaje. Lo principal, de hecho, para que un programa de liderazgo funcione es que ponga al participante en el centro, sus necesidades, expectativas, situación, evolución profesional. Con este enfoque se podrán proporcionar los conocimientos a la vez que los cambios de mindset necesarios para afrontar los desafíos del liderazgo.