Más allá del relato moral del liderazgo

Últimamente el pensamiento sobre el liderazgo se ha convertido en una especie de relato moral, con la autenticidad, la atención al bienestar, el carácter indispensable y unívoco de la verdad, o la construcción de relaciones personales basadas en la confianza, el consenso y la amabilidad como ejes principales de éste relato.

Un marco moral, o moralista, del liderazgo simplifica demasiado la complejidad real de los dilemas y opciones a los que se enfrentan aquellos que tienen la responsabilidad de una organización o de un equipo de trabajo. No hace falta mal-citar a Maquiavelo para saber que, a veces, hay que tomar decisiones polémicas, para obtener los resultados que se buscan.

Algunos de los líderes más exitosos y admirados de la historia, como Nelson Mandela, Abraham Lincoln o John F. Kennedy, eran políticos animados por una ‘etica pragmática’, dispuestos a hacer todo lo necesario para lograr objetivos importantes y audaces.

El verdadero líder tiene el valor de romper con los hábitos y hace frente al cambio, pero para materializar sus ideales, a menudo debe tomar decisiones dolorosas. La atención, por tanto, debe centrarse fundamentalmente en el objetivo final, que, eso sí, debe contribuir a componer el bien común de la sociedad, en el caso de los políticos, o de la organización. La necesidad de una ética en los negocios es una urgencia real, pero no se puede reducir el problema a una lucha entre buenos y malos. Desgraciadamente no es tan simple.

El ser humano es complejo y multidimensional, por lo que no sólo la gente mala hace cosas buenas y viceversa, sino que también la misma idea de bien y mal en ocasiones puede ser difícil de definir. Vivimos en un mundo ambiguo, poblado de personas imperfectas, algo que siempre debemos tener presente.

La naturaleza de las personas no está determinada sólo por sus rasgos permanentes, sino que se ve influenciada también por los estímulos y los límites que varían según las situaciones particulares. Por lo tanto, las personas adoptan comportamientos diferentes, dependiendo de las circunstancias y de los diferentes papeles que cubren. La coherencia radica en unos pocos y firmes principios educacionales que ofrezcan una orientación general a las acciones.

Los líderes pueden comportarse de manera muy diferente en su entorno familiar o con sus amigos más cercanos, de como lo hacen en su lugar de trabajo. Además, cuando los individuos llegan a la dirección, sus perspectivas cambian y lo mismo puede ocurrir con su comportamiento. Contextos y objetivos diferentes pueden requerir enfoques y actitudes diferentes.

Drucker recuerda que los que tienen cargos de responsabilidad en la empresa no pertenecen sólo al lado humanista ni sólo al científico. Tienen que ver con la acción y la aplicación práctica y su banco de pruebas son los resultados. En este sentido, podemos hablar de técnica y de ciencia, pero también se debe considerar el impacto en la estructura social y comunitaria, las personas, sus valores, su crecimiento y su desarrollo.

El éxito del líder, ciertamente, no es sólo el resultado de competencias específicas en un área determinada, sino que es directamente proporcional a su capacidad de transmitir mensajes y emociones, tanto dentro como fuera del grupo, y no sólo con las palabras, sino también con otros lenguajes no verbales.

Sin embargo, algunos estudiosos, como Adam Waytz, han hablado de los riesgos que pueden resultar de un exceso de empatía para el correcto desarrollo de un liderazgo eficaz. Si es cierto que, entre las características de un líder exitoso, no puede faltar la empatía, en ocasiones un exceso de ella puede tener consecuencias negativas para la obtención de los resultados requeridos, porque puede comportar una perdida de enfoque y de prioridades.

El primer riesgo de ser ‘demasiado empáticos’ es el de acabar vacíos y exhaustos. Cuando se produce una identificación excesiva con las situaciones y problemas que nos rodean podemos terminar gastando, y desperdiciando, todas las energías. Este es el riesgo que corren los médicos, enfermeras o trabajadores sociales: su papel requiere que estén ‘cerca’ de los pacientes o personas que cuidan y eso conduce (o puede conducir en ocasiones) a sacrificar sus propias necesidades para cuidar las de los demás. El profesor Waytz escribe en este sentido que “la empatía es agotadora allá donde resulte un aspecto primordial del trabajo”.

Es difícil aceptar que, a veces, podemos tener una visión más clara del mundo si resistimos a la tentación de ponernos (demasiado) en el lugar del otro. Sin embargo, en algunos casos, evitar las personalizaciones es la mejor manera de tomar decisiones. Deberíamos alternar la empatía y la compasión: un sentimiento más frío y racional, una manera más destacada de amar, ser amados y preocuparse por los demás.

No es éste post un elogio del pragmatismo, sino una invitación a prevenir los pocos efectos negativos de la empatía y promover aquellos, la mayoría, positivos. El secreto es encontrar un equilibrio entre la empatía, que sigue siendo esencial tanto para los líderes como para los empleados, la atención a las necesidades propias y el logro de los objetivos planteados.

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