Consejos para un buen proceso de selección

La selección de personal es (o mejor dicho debería ser) uno de los procesos estratégicos de cualquier organización. Contratar despacio y bien es uno de los mejores consejos para cualquier empresa.

Consideramos que, tener el conocimiento de cuales son las fases necesarias para incrementar el ratio de éxito de un proceso y del resultado final, puede aportar valor a cualquier profesional, no experto en el tema. Asimismo, intentamos dar algunos consejos prácticos a tener en cuenta para realizar lo que nosotros consideramos un buen proceso de selección.

Existe una cierta tendencia a pensar que un proceso de selección es algo sencillo, el cual consiste básicamente en publicar unas necesidades, recibir candidaturas y escoger aquellas que sean más competentes en la materia en cuestión desde una perspectiva puramente técnica. Lamentablemente, en demasiadas ocasiones todavía obviamos los diferentes costes que puede tener para una organización (y para un candidato/a que para nosotros es tanto o más importante), un proceso de selección mal ejecutado.

Por suerte o por desgracia para los que nos dedicamos a ello, todo es bastante más complejo y en cualquiera de sus fases podemos encontrarnos con factores que afecten tanto al resultado del proceso como a la imagen que las organizaciones trasladan al mercado. No hay que obviar que las nuevas tendencias del mercado y la evolución digital han impactado (creemos que en positivo) en la Selección y han abierto nuevos campos por explorar, aunque en este post no profundizaremos demasiado sobre ese tema.

Sin más ánimo que intentar aportar algo de valor práctico e intentando alejarnos de las terminologías de moda o más técnicas sobre el tema, en el siguiente diagrama podemos observar la estructura que consideramos que tendría que tener un buen proceso de selección:


“15 Tips para afrontar un proceso de selección con las máximas honestidad y garantías”

  • Tener siempre en mente el importante coste de un proceso mal hecho (tanto para la empresa como para los candidatos/as). Si un proceso de selección te parece caro prueba con ninguno. O como dice el profesor Mena, si te parece cara la formación prueba con la ignorancia.
  • Disponer de la máxima información sobre la empresa y la posición concreta y compartirla con los candidatos/as para que puedan hacerse una idea más precisa y real sobre el proyecto (esto no tiene por qué ser en la fase inicial).
  • No “vender” los puestos, sólo ensalzando lo buenos que son y recurriendo a conceptos como la ”proyección”, el “clima” de trabajo, etc.  Recordemos que estamos intentando crear relaciones laborales de largo plazo y que debemos ser claros y honestos para minimizar el potencial riesgo de no encaje entre la persona y la organización.
  • Ser realistas en la definición del candidato ideal y huir de la búsqueda del “mirlo blanco”; muchas veces éste no existe o si existe, va a ser difícil (o imposible) que lo atraigamos. Es importante ser francos con nuestras necesidades y con nuestras posibilidades.
  • Realizar un buen matching entre el puesto y las competencias requeridas para el mismo.
  • Llevar a cabo una buena fase de filtrado curricular y entrevistas telefónicas para ahorrar tiempo en la siguiente fase y no generar expectativas a candidatos/as con poco encaje.
  • Respetar los tiempos de cada una de las fases, si queremos que éstas nos ofrezcan resultados satisfactorios.
  • Analizar los resultados en cada fase y actuar en consecuencia (por ejemplo, si en 10 días no hay volumen de candidaturas, revisar cuáles pueden ser los motivos: descripción del puesto confusa, puesto excesivamente específico, mala selección de fuentes, imagen dañada  de la organización en el mercado,  salario por debajo de mercado, etc.).
  • Dedicar el tiempo necesario a cada entrevista estructurada, aunque podamos percibir que no habrá encaje. Eso mejora nuestra imagen como empleador y nos da la posibilidad de evaluar a candidatos que podrían encajar en futuros procesos.
  • Procurar que los candidatos/as tengan una buena experiencia y guarden un buen recuerdo tanto del proceso como de las personas con las que han interactuado.
  • No caer en la innecesaria complicación de los procesos de selección a niveles que los candidatos perciban que, más que un proceso de selección, están ante un casting para súper héroes.
  • Ser constante y formal con la comunicación hacia los candidatos. No olvidemos que, al fin y al cabo, en un proceso estamos mostrando al mercado nuestra organización y sus valores. La comunicación debe ir desde la recepción del cv, hasta la información de estado del proceso o para informar de que su candidatura no ha sido seleccionada.
  • Ofrecer feedback a los candidatos/as al cierre del proceso. Siempre hay que tener en cuenta sus expectativas y ser honesto con las mismas.
  • En puestos con cierta complejidad, intentar ir más allá de las fuentes de reclutamiento “tradicionales” para ampliar la base de candidatos potenciales (grupos específicos de Linkedin, búsqueda directa en bbdd, etc.).
  • Si se va a someter al candidato/a a algún tipo de role-playing ( muy especialmente si éste va a suponer alguna situación de gestión del conflicto ) avisarle previamente de ello. Las personas deben tener el derecho a participar de forma voluntaria en cualquier fase del proceso.En conclusión, hemos podido apreciar que un proceso de selección es algo bastante más complejo y estructurado de lo que muchas veces tendemos a pensar, a la vez algo más sencillo y cercano a la técnica que al arte, y, aunque en ocasiones no seamos conscientes, las prisas o una mala ejecución puede tener un sinfín de consecuencias que pueden ir más allá de lo puramente económico.

    No existe una barita mágica que nos haga tener éxito en un proceso de selección y hay que asumir que, el hecho de realizar un proceso cumpliendo todas las fases definidas, no asegura un excelente resultado ya que, por desgracia, en ocasiones intervienen variables que no siempre podemos controlar. No obstante, estoy seguro de que la fórmula simplista que a veces tendemos a aplicar, la de prueba/error, no es la más adecuada para intentar atraer a nuestra organización a profesionales que se alineen a los planes estratégicos y que aporten valor a largo plazo.

 

 

 

Ferran Olvera es Licenciado en Estudios del Asia Oriental y Máster en Desarrollo Organizacional por el GR Institute for Organizational Development de Tel Aviv.
Posee experiencia previa en el ámbito de la educación y la formación y, en la actualidad, ejerce como consultor de HR en Alyseu Consultores. Desde el 2008, la selección y la búsqueda de directivos son algunos de sus ámbitos de especialidad.

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