Por Catalina Pons y Andrés Raya
Se puede incluso vislumbrar un eco bíblico en la auténtica revolución que está transfigurando la gestión empresarial. “Los últimos serán los primeros«, es un concepto que bien resume el cambio copernicano que las empresas deben aplicar a su modus operandi y a su organización interna: el call center ya no es el lugar donde aparcar a los menos brillantes de la plantilla. Un limbo en donde no se requieren habilidades especiales, o una particular identificación con la misión corporativa. Ahora ya, el primer contacto con el cliente es esencial y tiene que ser rápido, satisfactorio y competente.
En este nuevo contexto, las empresas deben comprender que la custodia de su imagen pública ya no se encuentra exclusivamente en las manos de los departamentos de marketing, comunicación y relaciones públicas. El cliente que se pone en contacto con la empresa a través de las redes sociales está convencido, con razón, de estar hablando directamente con la sociedad, sin intermediarios, y no con un desprevenido empleado perdido por el mundo y conectado a unos auriculares. Cuando la inmediatez de las redes exige respuestas a tiempo real, los sistemas organizativos jerárquicos tradicionales ya no sirven. El típico front office que, incapaz de resolver la gestión, tenga que acudir al back office, lo cual, a su vez, tramita el cometido con unos tiempos y procedimientos tradicionales, en la actualidad no funciona.
Los consumidores quieren resultados inmediatos, ya que han aprendido a medir su poder. Saben que la comunicación y las informaciones ya no proceden, de manera exclusiva, de los productores tradicionales. Hoy en día, cada usuario es un productor de información, con todo lo que eso conlleva. Un consumidor decepcionado no pierde ni un minuto en publicar sus frustraciones, quejas, y comentarios, bien sabiendo que habrá alguien escuchándole y amplificando el mensaje.
Para enfrentarse a esto, las empresas deben cambiar el perfil de los equipos, las competencias y el apoderamiento. Se requieren profesionales con capacidad de reacción rápida, inmediata, con autonomía e independencia en la resolución de problemas. Sobre todo, tiene que cambiar la estructura de los departamentos. El marketing interno tradicional involucraba sólo al personal a contacto con el público, en la actualidad es necesaria la participación de toda la plantilla de la empresa, organizada en equipos multidisciplinares bajo un modelo de HUB integrado, donde se alimenten mutuamente todas las especializaciones de la empresa: ventas, marketing y producción. Las empresas de servicios dependen más que nunca de la capacidad de sus empleados de involucrarse con la marca, siendo de ella los primeros embajadores. La brand reputation ya no es asunto solamente de marketing, si no que también de todos los empleados y de los propios consumidores.
Herramientas técnicas como Smmart (Social media marketing analysis tool), la plataforma realizada por Cierzo Development, proceden hacia esta dirección: la completa integración de las áreas empresariales en un contexto 2.0. Smmart contempla en un solo instrumento todas las funciones necesarias para el marketing digital, las ventas, la vigilancia competitiva y la innovación abierta.
La integración de los diferentes departamentos, sin embargo, no puede ser una simple suma de factores, sino que una profunda reestructuración. En la actualidad, de hecho, se utilizan herramientas 2.0 específicas para monitorizar, vender, o comunicar, pero, en la mayoría de los casos, aún no se ha adoptado un verdadero cambio del modelo de gestión. Asistimos, en el mejor de los casos, a felices adaptaciones de las antiguas estructuras organizativas, cuando ya ha llegado el tiempo de revolucionar por completo el enfoque empresarial.
Las empresas empiezan a conocer los beneficios del mundo ‘social’, pero no aprovechan plenamente de las oportunidades. Mucho ruido y pocas nueces, se podría decir. Sin embargo, no siempre es así: se dan casos de verdaderas innovaciones, donde la aplicación de los principios y herramientas de la Empresa 2.0 ha cambiado procesos, relaciones y comportamientos. Con la concreta realidad de los beneficios aportados, estas iniciativas dan testimonio de la importancia de un cambio que puede y debe ser plantado en todos los diferentes procesos de negocio.
Es el caso, por ejemplo, de KLM que convirtió una crisis en la oportunidad de transformarse definitivamente en una empresa social. En abril de 2010, cuando las cenizas del volcán islandés obligaron a cerrar gran parte del espacio aéreo europeo durante 6 días, germinaron miles de conversaciones digitales, en Twitter y Facebook, entre los viajeros bloqueados en los aeropuertos, solicitando información y soluciones rápidas. KLM ya tenía su estrategia en medios sociales, aún así, la magnitud del evento los cogió desprevenidos. En unas horas cientos de comentarios, cada vez más frustrados, quedaron sin responder y pusieron a prueba la capacidad de reacción de la compañía. Peter Hartman, el CEO, decidió enfrentarse a la emergencia dando un cambio radical y declaró las redes sociales el centro de su estrategia de atención a clientes, con el objetivo de conseguir la resolución de problemas en 24 horas cómo máximo. Apoderó al equipo de redes sociales para hacer todo lo necesario para resolver cualquier queja, redefinieron las job descriptions, reorganizaron las funciones de marketing y de prestación de servicios y se creó un Social media HUB para gestionar de manera centralizada todas las peticiones de los clientes, integrando equipos de distintas áreas. KLM, a partir de ese episodio, también redefinió su política de personal, orientándose a personas con capacidad de reacción rápida, resolución de problemas de forma independiente y con orientación a servicio.
Esquemáticamente, el liderazgo empresarial, para hacer frente a este cambio histórico del management, debe:
• definir una visión común e influir en los miembros de la organización para que modifiquen su comportamiento en función del modelo 2.0;
• establecer proyectos 2.0, prestando especial atención a la participación del equipo de negocios, haciendo que el personal entienda que se puede crear valor y beneficios concretos;
• introducir y criar dentro de la empresa nuevas funciones y figuras profesionales que puedan orientar y gestionar el cambio de organización;
• proporcionar herramientas de utilidad operativa inmediata, capaces de integrarse en seguida con los procesos de negocio e introducir funciones ‘social’ para mejorar su rendimiento;
• definir un camino de evolución de las herramientas, que acompañe el desarrollo de la cultura organizativa, individuando los elementos más motivadores para el crecimiento de la dinámica social y la colaboración del personal interno.
Finalmente, es preciso entender que si una revolución tiene que haber, debe ser de verdad y que quedarse a medio camino puede ser contraproducente. Además, siempre hay que ser conscientes de que, como bien sabía Mao Zedong, una revolución no es ofrecer un banquete…