Encontrar el porqué: los líderes que inspiran

¿Por qué algunas personas y organizaciones son más innovadoras, influyentes y rentables que otras? ¿Por qué algunos logran fidelizar a sus clientes y otros no? Steve Jobs, Martin Luther King y los hermanos Wright, aunque en campos tan diversos, comparten el mismo secreto: todos partieron del porqué. Los líderes y las organizaciones animadas por un porqué son las que logran el mayor éxito.

Simon Sinek, un antropólogo inglés, es el teórico del ‘Golden Circle’, un diagrama que consta de tres círculos concéntricos y tres preguntas: ¿Porqué? ¿Cómo? ¿Qué? La capa más externa es el ‘qué’ se hace (productos, servicios, características técnicas, beneficios, etc.). El círculo del medio representa el ‘cómo’ se hace, los elementos indispensables de la diferenciación que, sin embargo, no es unicidad. Por tanto, en el centro del esquema está el ‘porqué’. Lo que marca la diferencia es saber porque hacemos lo que hacemos.

De hecho, todos (o casi) saben lo que hacen, muchos saben cómo lo hacen, pero pocos saben porque lo hacen. La razón que nos empuja a levantarnos por la mañana. Es el Ikigai, del que ya hemos hablado. Se refiere al propósito, no al resultado, a la profunda convicción que nos impulsa a operar.

Desafortunadamente, la forma en que la mayoría de las personas y organizaciones piensan, actúan y se comunican va desde afuera hacia dentro del círculo de Sinek, desde el ‘qué’ al ‘porqué’. Por el contrario, los líderes o las compañías inspiradoras piensan, actúan y se comunican desde adentro hacia afuera, desde el ‘porqué’ hasta el ‘qué’.

Cuando nos comunicamos de afuera hacia adentro, transmitimos mucha información a través del neocórtex, la parte del cerebro que gobierna los pensamientos racionales y el lenguaje, pero que no guía el comportamiento. En cambio, cuando nos comunicamos de adentro hacia afuera, hablamos al sistema límbico, la parte del cerebro que controla las decisiones y el comportamiento. Como saben los psicólogos cognitivos, nuestras decisiones casi siempre se toman a nivel emocional, para luego ser justificadas por el razonamiento, de acuerdo con los mecanismos de autoconvicción.

Este punto de vista alternativo puede determinar mejoras importantes en la dirección y en la cultura corporativa, en los procesos de reclutamiento y desarrollo de productos, en ventas y marketing. Permite explicar cómo se genera la fidelidad y cómo es posible crear las condiciones para hacer crecer una idea hasta que se convierta en un movimiento social de masas”, escribe Sinek.

El autor utiliza varios ejemplos y, en particular, habla de la Apple de Steve Jobs. Si Apple fuera una empresa de ordenadores como cualquier otra, el mensaje que habría desarrollado para promocionar sus productos habría sido más o menos así:

  • “Hacemos ordenadores y teléfonos inteligentes fantásticos”. (Qué)
  • “Están muy bien diseñados y son fáciles de usar e intuitivos” (Cómo)

Pero de esta manera no se habría diferenciado de la mayoría de las empresas. De hecho, el mensaje de Apple es (o ha sido):

  • “Creemos en los desafíos al status quo, a las voces que se salen del coro, al pensamiento diferente. (Porqué
  • “Y lo hacemos creando productos bien diseñados, fáciles de usar e intuitivos” (Cómo
  • “Así que hacemos ordenadores y teléfonos inteligentes fantásticos” (Qué)

Algo que se puede resumir con en el famoso y eficaz lema: Think Different. Esta forma de proponer y comunicar hizo la fortuna de Steve Jobs y del storytelling de Apple.

Wally Ollins, publicista mundialmente famoso, en su libro Brand New, dijo que cada empresa es única por un 10%. Para el 90% restante es idéntica a los competidores, y, generalmente, lo es en cuanto a precio, calidad y servicio. El 10% de unicidad depende de esa idea fundacional. El porqué hace lo que hace.

El hecho es que, si bien algunos aspectos del negocio son altamente tangibles (beneficios, costes, maquinaria, productos), los que residen en el núcleo tienden a ser intangibles: la cultura interna, la visión del empresario, la confianza entre los colaboradores, el potencial de las personas.

Encontrar aquel 10% es muy complejo. El liderazgo empresarial debería encargarse de detectarlo y comprenderlo, adquiriendo conciencia de ello. Luego, debería poder expresarlo con palabras. Pese a que se trate, de hecho, de algo intangible, vinculado a las emociones, la idea fundacional, el porqué, debe ser clara y correctamente articulada para poderla expresar y articular en el discurso de un líder, en los valores de la organización y hasta en una campaña de marketing. ‘Think Different’ es un buen ejemplo de cómo se puede traducir el porqué de la compañía en (pocas) palabras.

Las organizaciones, especialmente las más grandes, casi siempre tienen una misión, una visión y un conjunto de valores corporativos. Sin embargo, a menudo, estos mensajes son mediocres, simplistas, similares a los de muchas otras compañías. Negocios sin alma, o privados de ella por pasajes generacionales o cambios de propiedad. Sin un liderazgo adecuado estas organizaciones corren el riesgo de convertirse en cascaras vacías sin sentido. Y en el mundo en el que estamos, para sobrevivir hace falta un sentido. La competencia es mucha y demasiado rápida para estar vagando sin rumbo.

Cuando sabes quién eres, es más fácil saber qué quieres y cómo lo quieres. Y conectar, haciendo red con personas que creen en lo mismo que tú. Esto se aplica a diferentes aspectos del negocio: las personas que se contratan, las colaboraciones que se activan, las organizaciones que se financian, los productos que se realizan y, finalmente, la comunicación a través de la cual todo esto se expresa externamente. En definitiva, la cultura corporativa, la clave del éxito.

Descubrir o redescubrir nuestra vocación para proponerla y compartirla de manera auténtica, preguntarnos en profundidad qué es lo que nos motiva y las fuerzas que nos inspiran, es un ejercicio fundamental para encontrar ese elemento de singularidad que es esencial en el mundo actual. La búsqueda del porqué se aplica a las personas, como a las empresas.