El éxito de un equipo no está determinado tanto por las características individuales de los miembros que lo componen, como por el tipo de interacciones que se crean entre ellos. En un equipo de fútbol, todos sabemos que reunir a los once mejores talentos del mundo no produce necesariamente buenos resultados. Hace falta algo más. La inteligencia del grupo es algo que supera y, además, es distinta de la suma de las inteligencias individuales.
Un punto de inflexión notable en este tipo de investigación ha sido representado por el conocido proyecto Google Aristóteles. Los investigadores de Big G analizaron grandes cantidades de datos procedentes de muchas ramas de la compañía, con el objetivo de comprender cuáles eran las características ganadoras de un equipo eficiente.
Se utilizaron numerosas autoevaluaciones, cifras de ventas y algunas entrevistas realizadas con los principales jefes de equipo y gerentes de la empresa. El conjunto de datos obtenidos permitió a los investigadores realizar un análisis longitudinal de características tales como las habilidades de las personas, las dinámicas de grupo, la inteligencia emocional del individuo como tal y en relación con el equipo.
Entre las características para el éxito de un equipo se identificaron: una estructura sólida, la seguridad psicológica, la fiabilidad, la referencia a objetivos comunes y la certeza de que el trabajo de uno tendrá un impacto decisivo en los objetivos de la empresa y de la sociedad en su conjunto.
Estos factores pesan mucho más que otros, como las capacidades individuales de los miembros del equipo o del lugar donde se trabaja. Una conclusión interesante, al proceder de una de las compañías que más han apostado por el marketing interno, con lugares de trabajo llenos de distracciones y elementos lúdicos. Todas herramientas positivas, que ciertamente sirven para alimentar y mejorar las relaciones, pero que no son una solución en sí mismas.
Poseer una estructura clara, en términos de objetivos y roles personales, ayuda al equipo a ser más eficiente. Permite comunicaciones más específicas y un intercambio más efectivo de objetivos. Otro elemento fundamental es el impacto: permitir que los miembros de un grupo entiendan las consecuencias que su trabajo tendrá sobre los objetivos corporativos y la sociedad, es una palanca muy poderosa para aumentar los estándares de rendimiento del equipo.
Sin embargo, entre todos, el elemento que marca la mayor diferencia son las normas internas: aquellas reglas implícitas que se establecen dentro de un equipo y que gobiernan las interacciones sociales entre sus miembros. En particular, dos de estos estándares tienen una alta tasa de correlación el éxitos final:
1 – La distribución homogénea de los turnos de palabra: no importa si cada uno toma la palabra únicamente para hablar sobre el tema con el que está familiarizado o si todos intervienen en cada conversación, los grupos que funcionan bien son aquellos en los que todos los miembros tienen la oportunidad de hablar en igual medida.
2- Alto nivel de sensibilidad social: una característica medible a través de una prueba específica que define la capacidad humana para captar los sentimientos de las personas que nos rodean. Los individuos con fuerte empatía aumentan decisivamente la eficiencia de los grupos en los que trabajan.
Estas dos normas constituyen la esencia del concepto de seguridad psicológica. Es decir, la conciencia de los miembros de un grupo de que pueden expresarse libremente y exponerse a mayores riesgos interpersonales, sin temor a ser objeto de burla, juzgados, castigados o rechazados.
Saber cómo eliminar la máscara profesional es el verdadero secreto de una empresa ambiciosa, que utiliza la claridad para involucrar a los empleados en sus objetivos y estrategias. De este modo, el trabajo adquiere un significado real en la vida de todos los empleados que, al mismo tiempo, descubren un incentivo intrínseco para crear innovación y aspirar al éxito de la organización.
La construcción de un ambiente de trabajo saludable, caracterizado por relaciones personales positivas y constructivas, es la clave del éxito. Como también dijimos con respecto al modelo Ikigai en el post anterior, el estilo del liderazgo femenino es el que mejor se adapta a las necesidades de la comunidad laboral actual. Una forma de liderar, nunca está de más recordarlo, que no se pensó para un género en particular, pero que encaja con la forma de liderar de las mujeres y, por suerte, de cada vez más hombres. Necesitamos menos egos y confrontación (por competitividad interna) y más humildad y colaboración.
Las cualidades del liderazgo femenino hacen de los entornos laborales lugares psicológicamente más seguros. Y esta, precisamente, es la condición ideal para identificar y desarrollar el talento, personal y de equipo. La confrontación áspera no genera, como se creía antaño, una natural predisposición a la superación. Puede que funcionara para las antiguas generaciones, acostumbradas a un enfoque claramente jerárquico, pero sin duda no es conveniente para sacar lo mejor de los nuevos talentos, llamados, ya, a dar el relevo a los hijos del boom demográfico.
Estos nuevos profesionales necesitan sentirse apoyados y seguros, pero sobre todo, valorados y partícipes de un conjunto de valores compartido. Aceptan y buscan los desafíos, pero no a cualquier precio, y pretenden que su éxito profesional no llegue a expensas de su salud, tanto física como mental, ni de su ética. Buscan crecer, más que triunfar.
Las relaciones personales y humanas son el humus necesario para cultivar los negocios de hoy en día. Desde el intercambio constante de información florecen las iniciativas individuales, se multiplican las posibilidades de creatividad e innovación. En definitiva, se alcanzan los resultados
En un vídeo, Julia Rozovsky, una investigadora de Google que desempeñó un papel crucial en el proyecto Aristóteles, explica cómo la seguridad psicológica dentro del equipo es la característica más importante, entre las mencionadas anteriormente. Al fin y al cabo, no es otra cosa que la percepción subjetiva del individuo, que surge cuando decide tomar un riesgo personal dentro de un grupo
Cuanto más cómodo se sienta un individuo en asumir un riesgo (el concepto de riesgo en este caso incluye la admisión de un fracaso o el intentar algo nuevo, que puede no ir bien) en el contexto de un equipo, mayor será la eficacia de dicho equipo. En un mundo que en muchos sentidos está retrocediendo bajo los azotes del miedo y la desconfianza hacia los demás, donde se levantan muros y nuevos confines, la confianza en las personas se convierte en un motor formidable para mantenerse por delante en este juego.