Modelos de negocio adaptativos: agilidad e inteligencia colectiva

Las organizaciones que ya habían ‘entrenado’ para operar según los principios de la Business Agility, con equipos de trabajo autónomos y orientados a resultados, son las que se han demostrado más resilientes al impacto de la Covid-19. Es lo que revela el Business Agility Report 2020. La tercera edición del estudio, realizado a escala global por el Business Agility Institute con un panel de 359 organizaciones, mide el grado de madurez de las empresas en la transformación hacia una organización ágil.

Las organizaciones ágiles son las mejores en términos de adaptación, resistencia y capacidad para satisfacer a sus clientes/stakeholders. No hay duda de que aquellos que habían comenzado a poner en práctica la flexibilidad antes de la pandemia supieron reaccionar mejor. Con todo, aunque el mundo haya cambiado profundamente, las expectativas de los clientes siguen enfocándose hacia mejores experiencias y productos y servicios innovadores, al tiempo que exigen una responsabilidad social aún mayor por parte de las empresas. Por su parte, los empleados siguen pidiendo transparencia, buscan un sentido en su trabajo y un propósito en la organización.

Por supuesto, los modelos con más éxito son las grandes tecnológicas: Amazon, Apple, Faceboook, Google, Microsoft, Netflix, entre otras, han prosperado durante la pandemia. Todos esos gigantes se encontraron mejor posicionados, y aprovecharon la naturaleza ágil y adaptativa propia de las startups, combinada con una enorme capacidad inversora. Como recuerda Ignacio Somalo en su libro ‘Modelos de negocio digitales’, las compañías digitales suelen enfocarse en crear valor para el cliente antes de definir un modelo de negocio; es decir que pueden empezar a funcionar antes de generar beneficios, como fue el caso de Amazon o Facebook.

Obviamente, la flexibilidad no pudo ayudar a las aerolíneas, los restaurantes o las cadenas de hoteles, y el impacto para muchos ha sido y será devastador. Pero la Business Agility ha permitido a muchas empresas de otros sectores encontrar formas de adaptarse de forma rápida y fluida al entorno cambiante. Son empresas que superaron el enfoque jerárquico en favor de equipos capaces de autoorganizarse y operar de manera autónoma, guiados por objetivos claros y un mindset empresarial, decididas a desmantelar procesos burocráticos, obsoletos y lentos.

Dicho esto, la agilidad no se consigue en semanas, ni siquiera en meses: es un profundo proceso de transformación que dura varios años, necesarios para difundir una cultura colaborativa que supere los silos corporativos. La Covid-19 ha impuesto y está imponiendo una transformación acelerada de los modelos de negocio de las empresas, de sus modelos operativos y también de su forma de trabajar. Estamos pasando de una supuesta ‘nueva normalidad’ a una ‘normalidad nunca’ en la que debemos poder transformar los efectos de la pandemia en oportunidades reales, mientras aceleramos el progreso hacia la sostenibilidad económica y social.

No es fácil, pero muchas organizaciones ya han tomado este camino: generalmente se empieza por los departamentos de IT, porque es precisamente en esta área donde nació el modelo Agile, basado en el desarrollo de software, pero el enfoque debe extenderse a toda la estructura. La intervención de RRHH es fundamental, para poner a las personas en el centro del cambio, buscando confianza y sentido de responsabilidad.

Lo que a veces no se comprende, de hecho, es que la innovación digital no es un tema exclusivo de profesionales, expertos en innovación o tecnología aplicada. En las estructuras organizativas, las habilidades necesarias para afrontar la (r)evolución digital se desarrollan gracias a la interacción entre personas (individuo / grupo / entidad organizativa / entidad externa), en un entorno donde viven y trabajan, y donde la comunicación se ha vuelto líquida.

Incluso los más acérrimos defensores de la singularidad tecnológica entienden que para sacar el máximo partido a la innovación es necesario centrarse en las personas, los agentes de cualquier programa (re)organizativo o procedimental. Para comprender la razón de esa centralidad y cuán fundamental es la conexión entre individuos para generar valor, es útil remitirse a la teoría de las ‘inteligencias colectivas’ estudiada por el filósofo francés Pierre Lévy: “La inteligencia se distribuye donde hay humanidad y se puede maximizar mediante nuevas técnicas, especialmente poniéndola en sinergia. De forma muy general, se trata básicamente de inteligencia colectiva”, argumentaba Lévy. Nadie lo sabe todo, todo el mundo sabe una parte del todo.

Por tanto, las nuevas habilidades se configuran en gran medida a través de los comportamientos naturales que generan las interacciones entre los individuos, y entre los individuos y la entidad en la que están inmersos. Aprendemos por mimetismo: la naturaleza humana tiende a emular comportamientos naturales de agregación y adaptación en entornos turbulentos. De esto se puede afirmar que múltiples interacciones entre individuos originan un comportamiento o un patrón que no se puede encontrar en los componentes individuales de un grupo. El resultado de la inteligencia colectiva es mayor que la suma de las inteligencias individuales que la forman.

Para permitir que las personas unan sus fuerzas intelectuales, su imaginación, su conocimiento, superen las jerarquías y se conviertan en parte y sustancia de una empresa adaptativa, se necesita una transformación profunda, guiada por un liderazgo fuerte y motivado. Y esto no solo es cierto para las empresas grandes y estructuradas, sino también para las pymes.

A menudo, el primer cliente es el empleado, y el Business Agility Report también demuestra que las organizaciones ágiles obtienen un mayor compromiso de los empleados. Lo cual resulta de gran relevancia estratégica ya que los empleados son los más cercanos al cliente/stakeholder y están mejor equipados para influir en una estrategia adaptativa si saben cómo escuchar e interpretar los feedback procedentes del exterior.

Las organizaciones con métricas centradas en el cliente, en lugar de depender únicamente de las puramente financieras, orientadas hacia adentro, pueden adaptarse mejor. De hecho, existe un vínculo entre la accountability/responsabilidad, uno de los principios Agile, y un enfoque basado en datos, con un acceso más amplio y transparente a ellos.

Trabajar en un plan estratégico de tres años significa que estará obsoleto cuando se complete. El plan debe reestructurarse constantemente, desarrollando varios segmentos paralelos en beta. Las organizaciones ágiles son aquellas que invierten en la centralidad del cliente y los empleados, fomentando su inteligencia colectiva. De este modo, les será más fácil y natural repensar rápidamente sus estrategias, reconfigurando los procesos operativos para transformar los desafíos del entorno en el que operan en nuevas oportunidades de crecimiento.

Business Agility significa contar con habilidades, procesos, prácticas, principios y mentalidad que permitan la flexibilidad necesaria para lograr los objetivos, independientemente de cualquier imprevisto. La Covid-19 es un evento excepcional, pero la disruption no es algo ocasional. Vivimos, y viviremos, en un mundo en constante turbulencia: por lo tanto, necesitamos organizaciones capaces de adaptarse cuando el mercado cambia, mientras el mercado cambia y, a veces, incluso antes de que cambie, para “picar como una abeja y volar como una mariposa”.