El líder hoy es el ‘triatleta digital’ que debe llevar la nueva gramática a las organizaciones

Hoy vivimos una situación análoga a la experimentada tras la difusión de la electricidad en la industria hace más de un siglo. Las organizaciones que no se transforman para maximizar los beneficios de las nuevas tecnologías están condenadas a la obsolescencia. La tarea de guiar esta transformación recae en los líderes.

El informe ‘Leading In A Digital Age’ de la Open University de Reino Unido, revela que nueve de cada diez líderes (88%) que recibieron una formación digital en el último año lograron un crecimiento de su organización. Los líderes que invirtieron en desarrollo de habilidades digitales están experimentando una mayor productividad (56%), mayor participación de los empleados (55%), mayor agilidad (42%), mayores ganancias (42%) y mejor retención del personal (33%).

El crecimiento hoy pasa inevitablemente por la adquisición de competencias digitales, en todos los niveles de la organización, gracias a una cultura del aprendizaje continuo y de la innovación.
Sin embargo, muchos líderes interrogados admiten que temen quedarse atrás, y más de un tercio (37%) confiesa que no sabe por dónde empezar para desarrollar sus digital skills. Y si algo nos ha enseñado la crisis sanitaria es que la inacción tiene un precio muy caro.

Hoy, los líderes deben convertirse en lo que algunos han definido ‘triatletas digitales, absorbiendo las funciones de estratega, innovador y driver digital. En el primer caso, el líder establece una visión más que una aspiración; en el segundo, la aplica apoyándose en datos y un análisis objetivo para tener argumentos con los que romper el status quo; en el tercero, involucra a todos los demás miembros de la organización y stakeholders, y se esfuerza por formar nuevos talentos.

Por tanto, la condición del triatleta combina la necesidad de conocer de primera mano las herramientas de la innovación con la urgencia, igualmente importante, de saber comunicarlas y difundirlas, con el objetivo final de crear una cultura compartida.

Las competencias digitales básicas son aquellas que permiten utilizar las tecnologías de la información para el trabajo, el ocio y la comunicación con confianza y espíritu crítico. Conciernen a todos los ciudadanos y son la gramática necesaria para poder vivir productivamente en este nuevo mundo. Mantenerse al margen de esto significa condenarse al neo-analfabetismo y la irrelevancia.

A nivel profesional, podemos dividir las competencias digitales en dos categorías: Digital Hard Skills y Digital Soft Skills.

Las Digital Hard Skills son las habilidades técnicas que definen una figura profesional. Se pueden adquirir a través de la formación, pero también en el lugar de trabajo. Son cuantificables e incluyen, por ejemplo, conocimientos de Analytics, Cloud, Inteligencia Artificial, Robótica, IoT, programación o Ciberseguridad.

Dado que el mundo de la tecnología está en constante evolución, también las competencias técnicas cambian constantemente. Por ello, tienen un papel cada vez más importante las competencias transversales, las que conciernen las relaciones y el comportamiento de las personas en cualquier contexto laboral. No en vano, la web Jobatus.es ha detectado que desde el confinamiento, en marzo de este año, las ofertas de trabajo que incluyen una o más soft skills han aumentado en un 31% con respecto al mismo periodo del año pasado.

En general, las habilidades blandas más valoradas son la capacidad de adaptación, la flexibilidad y creatividad. Y, dependiendo del sector, también la capacidad de trabajo en equipo, la empatía o el storytelling. Forman parte de la gramática digital habilidades como el knowledge networking, que permite recuperar y capitalizar la información que se encuentra en la red; el new media literacy, o el grado de alfabetización con respecto a los nuevos medios, sus lenguajes y formatos; la capacidad de gestionar los flujos de comunicación online de conformidad con la netiquette corporativa.

Estas Digital Soft Skills se aprenden principalmente con la experiencia y son difíciles de cuantificar: dependen de la cultura, personalidad y experiencias vividas por el individuo. Sin embargo, las organizaciones pueden utilizar algunos métodos para desarrollarlas, aprovechando el enorme potencial transformador de las interacciones humanas:

  • Contratar no solo en función del conocimiento adquirido, sino también evaluando la capacidad para aprender cosas nuevas.
  • Colaborar más estrechamente con los organismos involucrados en la capacitación, para empezar formando según criterios específicos requeridos por la organización.
  • Utilizar el reverse mentoring para formar a los empleados más jóvenes, que ya tienen una cultura digital, para que luego ellos puedan evangelizar a los senior.

Para crear un entorno cultural propicio a la innovación, dirección y propiedad de la empresa deben ser conscientes y convencidas de que el único recurso competitivo real en la sociedad de la información es el conocimiento.

Por supuesto, para orientar este proceso hace falta un liderazgo de alto nivel, que debe ser el primero en demostrar espíritu innovador. El management debe superar la resistencia al cambio haciendo que todo el mundo de sienta protagonista activo del proceso de innovación.

Solo así, transformando a los espectadores pasivos que sufren la innovación en sujetos activos que la crean, será posible organizar el clima cultural propicio al cambio. El objetivo final debe ser que la innovación se desarrolle libremente y todos puedan reconocerse en los criterios utilizados para medir y premiar los resultados.