Las competencias digitales conciernen a las personas, no a las máquinas

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La transformación digital es un concepto en boca de todos: comprendemos que la revolución ha llegado, cosecha víctimas y crea nuevos protagonistas, dando la vuelta o tumbando los modelos comerciales establecidos y redefiniendo el concepto mismo de innovación.

El desafío, sin embargo, no solo es tecnológico, sino que sobre todo concierne a las personas. Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, en su libro ‘The Start Up of You’, avisa de que, a menudo, los directivos que se enorgullecen de sus 10, 20 ó 30 años de experiencia en su campo, en realidad poseen un solo año de experiencia. Repetido 10, 20 ó 30 veces.

Esto ya no es posible, hay que saber renovarse constantemente y vivir la propia actividad como si fuéramos ‘la start up de nosotros mismos’. Pero para lograrlo, no es suficiente adquirir nuevas habilidades, sobre todo se debe evolucionar hacia un diferente marco mental.

Los profesionales necesitan adquirir habilidades transversales y verticales, como la capacidad de trabajar en redes, comunicarse a través de máquinas o con las máquinas, pero antes que nada deben cambiar sus patrones mentales. Las habilidades digitales, cuando se consideran como la mera capacidad de utilizar un software, un dispositivo o una plataforma, muestran una fecha de caducidad que, a menudo, no supera los 5-10 años. Es por eso que a numerosas compañías, grandes y pequeñas, les cuesta un mundo mantenerse al día con la innovación, porque consideran la Transformación Digital como la simple adopción en serie de plataformas y/o herramientas.

Por ejemplo, los mismos teléfonos inteligentes, iconos de nuestras vidas y trabajos, podrían llegar a decirnos adiós en muy pocos años, reemplazados por otros dispositivos de conectividad mejorada o por el naciente ecosistema del Internet de las cosas. Las habilidades digitales, entendidas como el conjunto de conocimientos específicos que uno puede aplicar a una profesión, son sólo una parte de las competencias requeridas en la nueva era.

Es necesario superar nuestra resistencia natural al cambio. Es decir, hay que adquirir un conjunto de actitudes y hábitos que nos permitan comprender profundamente las lógicas que están detrás de las nuevas tecnologías. Una mentalidad digital evolucionada, donde las soft skills de ayer se conviertan en las hard skills de hoy.

En una organización concreta, hay que promover cualidades como la apertura al cambio y a la innovación, independientemente de la edad del profesional. Por ello, el primer paso en la gestión del talento de hoy es crear un mapa de las competencias internas. Desarrollar y aprovechar el patrimonio de habilidades digitales internas es esencial para prepararse para el futuro e involucrar a los empleados en los programas de crecimiento y transformación de la organización.

Hacen falta organizaciones ambidiestras, que, por un lado, cultiven su core business con un desarrollo incremental de bajo riesgo (hacer más y mejor lo que ya se sabe hacer bien) y que, por otro lado, pongan en marcha una experimentación radical, fuera de los esquemas clásicos del negocio, siguiendo, por ejemplo, el modelo de organización dual de Kotter. El riesgo de estos proyectos es mayor, por supuesto, pero el premio es inventar el negocio del futuro y sobre todo poder sobrevivir con suficiencia. Una bombilla no surge de la evolución de una vela.

Para ello se necesitan equipos multidisciplinarios, donde introducir nuevas figuras profesionales, como el experience designer, que trabajen junto con los directores de proyectos y los administradores. Se debe trabajar para instalar una mentalidad emprendedora e innovadora que trascienda a los departamentos, sea ágil y capaz de anticipar y responder al mercado gracias a la familiaridad con el aprendizaje interno. La imaginación, la intuición y las emociones tendrán cada vez más peso en las empresas que quieran sobrevivir en el futuro y la neurociencia y la gamificación puede ser una herramienta muy útil para facilitar el aprendizaje interno.

En cada organización, algunas habilidades se manifiestan explícitamente como las características genéticas, porque el contexto, los procesos, los clientes y la forma en que funcionan las requieren y las fomentan. Otras competencias, aunque estén presentes entre las actitudes y las pasiones de los colaboradores, o sean desarrolladas informalmente, no se manifiestan y permanecen inactivas. Cada empresa debería invertir tiempo y recursos para tratar de identificar y explotar esas habilidades ocultas y no
expresadas, que a menudo pueden ser el motor del cambio y de la innovación.

Finalmente, si queremos una lista de las competencias digitales necesarias para el presente y el futuro, sin duda se puede hacer referencia al excelente modelo de Roca Salvatella.

1. Conocimiento digital: Capacidad para desenvolverse profesional y personalmente en la economía digital.
2. Gestión de la información: Capacidad para buscar, obtener, evaluar, organizar y compartir información en contextos digitales.
3. Comunicación digital: Capacidad para comunicarse, relacionarse y colaborar de forma eficiente con herramientas y en entornos digitales.
4. Trabajo en red: Capacidad para trabajar, colaborar y cooperar en entornos digitales.
5. Aprendizaje continuo: Capacidad para gestionar el aprendizaje de manera autónoma, conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comunidades de aprendizaje.
6. Visión estratégica: Capacidad para comprender el fenómeno digital e incorporarlo en la orientación estratégica de los proyectos de su organización.
7. Liderazgo en red: Capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos digitales.
8. Orientación al cliente: Capacidad para entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.

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