La organización dual de Kotter

Kotter

Hay muchas teorías sobre la necesidad actual de un cambio urgente en las organizaciones. Entre ellas, destaca el modelo de organización dual de John Kotter, profesor de la Harvard Business School, que el Financial Times define como el ‘gurú’ más influyente sobre el tema del cambio.

El modelo propuesto por Kotter pretende equipar a las organizaciones de más agilidad, con la creación de un sistema operativo dual en el que coexisten y cooperan la institución jerárquica tradicional y una red (network) de agentes de cambio, constituida por voluntarios inspirados y reclutados dentro de la estructura. La red aportaría un liderazgo difuso, enfocado y muy predispuesto al cambio acelerado.

El concepto de aceleración es, de hecho, la clave del modelo dual. Sabemos que todo cambia a una velocidad determinada, también sabemos que el flujo no es constante y que por tanto se dan  aceleraciones y deceleraciones. En ésta época histórica vivimos una fase de aceleración constante debido a los efectos exponenciales de los desarrollos tecnológicos y al crecimiento exponencial del conocimiento de la humanidad. Un entorno incierto y cambiante, el llamado mundo VUCA.

¿Una estructura jerárquica puede responder de forma adecuada, en términos de adaptación al cambio, a la aceleración exigida por el mercado hoy en día? Según Kotter esto es posible sólo complementando la estructura con una red diseñada para funcionar como una perenne start-up. Sin embargo, el éxito de la operación de “injerto” de éste segundo sistema operativo, de tipo dinámico, en el cuerpo institucionalizado de la estructura está garantizado sólo si cada miembro de la red es también parte de la estructura.

“Cualquier empresa – dice Kotter – que haya logrado superar la fase de start-up, se ha optimizado para la eficiencia en lugar de hacerlo para la agilidad estratégica, la capacidad de aprovechar las oportunidades y escaparse rápidamente de las amenazas”. Estructurarse, para una organización significa madurar, pero también perder cierta agilidad juvenil, necesaria para salir de la zona de confort y enfrentarse a lo desconocido. En este sentido, el antídoto al envejecimiento natural de la estructura son las inyecciones de juventud representadas por la creación de una red de personas que pertenecen a la estructura y que están auténticamente motivadas por el cambio.

La red es como la infancia de la organización, antes de que, con el tiempo, se forme la estructura jerárquica. A las virtudes innegables de la progresiva normalización y estabilización (con mejoras de la eficiencia), se acompaña también el endurecimiento de la estructura, y la consiguiente pérdida de la capacidad de adaptación e innovación típica del estado juvenil.

La red es dinámica, se adapta a las circunstancias y crece de forma orgánica. El efecto empuje (o remolque) de la red se nota en todos los niveles de la organización y evita la desintegración causada por la aceleración. La red, de hecho, está diseñada para ser flexible y resistir a las aceleraciones súbitas, que podrían causar el colapso de la estructura. Los dos sistemas operan como uno, con un flujo constante de información y actividad entre ellos. Una estrategia que funciona y no genera conflictos, según Kotter, porque los operadores pertenecen a ambos sistemas.

En otras palabras, Kotter propone envolver el monolito corporativo en una red no jerárquica. Con los dos sistemas integrados y destinados a fundirse. Con el tiempo, de hecho, la red acaba reemplazando el tejido esclerotizado de la estructura, en una especie de proceso de renovación celular. En paralelo, una nueva red será construida para hacer frente a las nuevas oportunidades (que Kotter llama ‘Big Opportunity‘) en una regeneración potencialmente infinita.

Nos encontramos en el umbral de una disruption de los modelos organizacionales que han sido eficaces durante siglos. Muy probablemente será puesto en discusión el principio de la división vertical del trabajo en el que el liderazgo del cambio se coloca solamente en los más altos niveles de la organización y seguro que también habrá que repensar la distinción entre management y liderazgo. Mantener un espíritu y una estructura propios de una start-up será determinante.

La disruption se produce cuando el cambio es tan rápido que no puede ser metabolizado, por falta de tiempo, por inercia, por resistencia al cambio o por falta de agilidad. En resumen, cuando se manifiesta una fuerza impulsiva, una aceleración y el sistema no es capaz de responder. Por esto, tenemos que prepararnos, incluso con una formación de tipo completamente nuevo, para sobrevivir a las montañas rusas de la innovación y del cambio que nos esperan.

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