¿A quién no le ha ocurrido alguna vez estar pensando durante horas en un problema y encontrar la solución justo cuando ya estaba razonando sobre otro asunto? Se trata de un fenómeno de insight, la capacidad y el efecto de «ver dentro» de un problema, comprender sus relaciones funcionales y llevar a cabo un acto de reestructuración cognitiva. La creatividad del genio está estrechamente relacionada con la intuición, o sea la percepción directa – sin la mediación del conocimiento discursivo – de un objeto, de un problema y de sus relaciones.
Saber explotar el potencial de enriquecimiento del insight es muy útil para el crecimiento personal y profesional. Adquirir o incrementar el conocimiento de uno mismo, permite trabajar las áreas de mejora, desarrollando ámbitos clave, tales como la comunicación, la motivación, la productividad y la actitud positiva hacia el cambio.
Otto Loewi, fisiólogo de origen alemán, Premio Nobel de Medicina en 1936, gracias a sus estudios sobre la transmisión química de los impulsos nerviosos, narró que la primera intuición de su descubrimiento se le ocurrió durante un sueño después de 17 años de investigación experimental infructuosa y frustrante. Una noche el científico soñó la forma de determinar si una sustancia química puede actuar como intermediaria en la conexión sináptica. Cuando se despertó, se levantó y garabateó algunas notas. Por desgracia, a la mañana siguiente ya no las podía descifrar. La noche siguiente, Loewi soñó de nuevo con el procedimiento, pero esa vez se fue directamente al laboratorio y llevó a cabo el experimento con dos corazones de rana, demostrando que el ritmo se transmitía de uno a otro por la transferencia de acetilcolina. El mismo científico señaló que muchos de los descubrimientos que se definen intuitivos, son asociaciones cognitivas hechas en el subconsciente.
El término insight se refiere a un proceso de aprendizaje que se disocia de la concepción asociativa consciente y de la ‘prueba y error’. El individuo de repente tiene algún tipo de iluminación y pone en conexión elementos hasta ahora dispersos, en una forma unitaria e innovadora, dándoles un nuevo significado. El insight es un tipo de reestructuración súbita del campo cognitivo. Con esta nueva configuración se logra un proceso de aprendizaje.
El insight prevé, de hecho, una redefinición del sistema por parte del sujeto, una reconfiguración del espacio del problema, una reinterpretación de la situación en su conjunto, con un «salto» hacia la solución, que prescinde, al menos en parte, de las estrategias aprendidas hasta el momento.
La intuición se configura como la aparición súbita en la conciencia de la solución a un problema cognitivo: un salto que cierra la brecha entre el lugar donde nos encontramos (estado inicial) y donde nos gustaría llegar (estado objetivo, solución), en ausencia de normas sobre cómo cruzar esta brecha. De hecho, se trata de una fisura que no siempre puede ser saldada recurriendo a las categorías del pensamiento explícito.
Normalmente, un problema se resuelve un paso a la vez, a lo largo de una trayectoria continua (por ejemplo los problemas algebraicos que implican una secuencia finita de pasos lógicos). De lo contrario, si hay una discontinuidad en el pensamiento o en la trayectoria, es necesario un pensamiento ‘transformativo’, que implica sobre todo una reestructuración mental – un ‘eureka’ – una experiencia en la que la persona involucrada – el solucionador – de repente e inesperadamente se da cuenta de la solución. En resumen, se podría decir que las características que distinguen el insight son de doble naturaleza: por un lado, se produce fuera del control explícito de la conciencia, por el otro, realiza una especie de salto epistémico que supera los límites de los recursos lógicos y lingüísticos disponibles en el momento.
El liderazgo transformacional, en comparación con el liderazgo transaccional, apuesta por el aprendizaje por insight, que debe ser alentado y apoyado por el líder de un grupo de trabajo con una serie de medidas que faciliten su aparición.
1 ) Creación de un entorno ajeno a la culpa. El puesto de trabajo debe ser un lugar seguro, donde las personas no tengan miedo de compartir lo que piensan y admitir sus errores. Si un error se ha cometido, el objetivo es resolver el problema y encontrar lo que hay que cambiar del proceso a fin de no repetirlo. Los errores son bendiciones para el crecimiento.
2 ) Hacer preguntas que hagan pensar a las personas y favorecer que todo el mundo las haga. Si se ha cometido un error, o se ha logrado un resultado, las preguntas servirán para aumentar la comprensión de la dinámica:
¿Cuáles son los aspectos más destacados del proceso?
¿Qué se hizo bien y qué has descubierto de ti mismo?
(Si algo ha ido bien) ¿Cómo podemos mejorar aún más?
¿Qué impacto puede tener este resultado (bueno o malo) sobre otros miembros del grupo?
¿Qué cambiarías y cómo?
¿Cuál es tu objetivo para este proyecto? ¿Cómo piensas lograrlo?
3) Escuchar lo que está sucediendo en el equipo. ¿Hay elementos en conflicto? ¿Confusión? ¿Ansiedad? ¿Los objetivos están claros? Es importante escuchar para entender el problema desde una perspectiva externa y luego pedir a nuestro interlocutor que nos lo explique una vez más desde el punto de vista de una tercera persona.
4) Confiar en un cambio positivo y subrayar cada vez que esto sucede con un feedback positivo específico. Un genérico «Estás haciendo un buen trabajo», no es suficiente.
Si no somos capaces de medir y controlar el desarrollo profesional de las personas, podemos fácilmente acabar atrapados en el laberinto de los problemas irresolutos. Las personas nos mostrarán un cambio positivo, un crecimiento, cuando realmente lo esperemos de ellos y se lo dejemos entender claramente, creando el caldo de cultivo del insight.
Conclusiones emergentes de la investigación neurocientífica sugieren que las relaciones inspiradoras y de apoyo son importantes para activar la apertura a nuevas ideas. Los líderes deben atraer e inspirar a los demás, a través de la construcción de relaciones que inspiran y motivan a otros a hacer lo mejor, innovar y adaptarse. Los líderes eficaces crean relaciones resonantes con los que les rodean.
A menudo, las personas en posiciones de liderazgo comienzan las reuniones tratando los temas de finanzas o valorando los indicadores numéricos del rendimiento deseado. Se trata de áreas importantes, sin embargo, esta secuencia confunde a las personas y en realidad se traduce en un cierre cognitivo, emocional y percepivo. Si el líder quiere que los integrantes de un equipo abran sus mentes, es necesario abordar ante todo la misión, el propósito de la actividad (no sólo los objetivos) y la visión de la organización. Y luego las finanzas, las métricas y los procesos. Pero hay que dejar claro que los procesos siguen al propósito y no se han convertido en el objetivo en sí mismos.
La prioridad de un líder debería, por tanto, pasar de una «orientación a resultados» pura, hacia una “orientación a relaciones”. Esto no excluye la preocupación por los resultados, al revés, las relaciones pueden permitir a las personas realizar y obtener mejor y más innovación, dando lugar a mejores resultados.
Los líderes deben ser entrenadores capaces de inspirar a los que les rodean. Entrenando a los demás con compasión y empatía, el así llamado “Atractor Emocional Positivo”, se activarán los sistemas neuronales que ayudan a descubrir nuevas posibilidades, para crecer, aprender y adaptarse.