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Si en el cole te decían «eres bueno pero eres demasiado tímido, nunca haces preguntas, así que nunca serás el mejor», es probable que se equivocaran. Todas esas veces que has creado un espacio en blanco para la escucha, la reflexión, la meditación han servido para convertirte en un posible líder. Se tardó mucho en reconocer el potencial de las personas introvertidas, pero hoy en día ya muchos hablan del ‘poder de los tímidos’.
El primero en dar una definición de la introversión fue el psiquiatra Jung. Para él, las personas introvertidas sacan fuerza y energía de sí mismas y no del exterior, son introspectivas y tranquilas. Les encanta estar en pequeños grupos, razonan de forma compleja antes de tomar una decisión, aprenden de la observación.
Neurológicamente, los introvertidos parecen tener una sobreestimulación del neocórtex y esto les obliga a vivir en un entorno más tranquilo para restaurar la actividad a niveles óptimos. Por el contrario, los extrovertidos están por debajo de este nivel y, por lo tanto, requieren una estimulación externa intensa para alcanzar una actividad neocortical ideal.
Según algunas estimaciones basadas en la prueba de personalidad de Myers Briggs, las personas introvertidas constituyen aproximadamente la mitad de la población mundial. Sin embargo, en el mundo empresarial el 96% de los altos ejecutivos prefiere definirse como extrovertidos y la razón está en un prejuicio científicamente comprobado. La extroversión se suele considerar una cualidad fundamental para un líder, hasta el 65% de los ejecutivos considera que la introversión es una «barrera para el liderazgo».
Aunque no hay indicios de que el tipo de personalidad afecte significativamente la eficiencia, los introvertidos tienen muchas menos oportunidades de demostrar su potencial debido a un sesgo que hace que los extrovertidos resulten más atractivos. Sin embargo, en empresas como Google, los líderes introvertidos son el 75% del total. ¿La razón? Un proceso de selección basado no solo en las clásicas entrevistas, sino también en pruebas prácticas y casos a resolver: una prueba de fuego para saber si el candidato es simplemente tímido o no es apto para el puesto.
Como confirma un artículo del Harvard Business School, el liderazgo tiene poco que ver con ser extrovertidos o introvertidos, pero mucho con el tipo de empresa u organización en la que una persona se encuentra viviendo y trabajando, sobre todo porque no existen personas introvertidas o extrovertidas al 100%, todos nos movemos en un gradiente. Así como hay casos en los que el liderazgo extrovertido es ventajoso, hay otros en los que puede ser más eficaz el liderazgo silencioso, fórmula acuñada por la profesora estadounidense Susan Cain, autora del libro ‘Quiet. El poder de los introvertidos en un mundo que no puede dejar de hablar’.
De hecho, los líderes introvertidos tienden a enfocarse en las acciones más que en las palabras, saben generar entusiasmo y desarrollar lealtad en quienes están bajo su liderazgo, influyen en las personas prestándoles gran atención y consideración. Entienden que para ser efectivos y eficientes deben analizar un escenario considerando todos los aspectos y posibles resultados. Se enfocan y buscan mejorar las fortalezas de cada miembro del equipo, saben que para ser influyentes no tienen que obligar a ver las cosas de cierta manera, sino que tienen que aprender de los demás y encontrar una solución que sea útil para todos. El liderazgo silencioso se caracteriza por dejar el ego en un segundo plano y mantener la calma incluso en situaciones de gran estrés.
Las personas introvertidas son pensadoras y solitarias, conscientes de que en su tranquilidad pueden ser creativas y tener ideas brillantes; no son malas comunicadoras, pero prefieren encuentros reducidos, íntimos o reuniones privadas a escenarios y conferencias con grandes multitudes de personas. La introversión estimula cualidades como la reflexión y la capacidad de observación, que permiten juzgar mejor el entorno social y entender cómo funciona. Valoran la calidad de las relaciones, más que la cantidad. Todas estas características son perfectas para el liderazgo contemporáneo.
Una investigación conducida por Candance Atamanik, del Centro de Liderazgo de la Universidad Internacional de Florida, destaca que “los líderes tranquilos e introvertidos no están motivados por la necesidad de dominar, ni se sienten amenazados por sus empleados o colegas proactivos; por lo tanto, están más dispuestos a escuchar a los demás y aceptar sus sugerencias”. El estudio muestra también que “los empleados proactivos son más productivos cuando son guiados por un líder introvertido, mientras que los empleados pasivos reportan una mayor satisfacción laboral cuando son guiados por una persona extrovertida”.
Un introvertido casi nunca corre el riesgo de imponer su decisión a los demás porque es más proclive a la humildad. Ser humilde ayuda en la gestión de las personas, las hace más colaborativas y abiertas a la discusión. Este liderazgo suave es más versátil y adecuado para gestionar los imprevistos, así como para liberar el potencial de los talentos.
De hecho, las personas introvertidas suelen ser más líderes democráticos, gracias a su predilección por los hechos más que por el protagonismo; son excelentes para el trabajo en equipo y muy bien predispuestas al debate. Eso sí, para aprovechar al máximo estas cualidades, es importante que puedan mantenerse en el ámbito de grupos pequeños y tener reuniones bien mediadas para reducir el riesgo de confusión y superposiciones.
Los introvertidos también son excelentes solucionadores de problemas, de hecho, no están acostumbrados a tomar decisiones precipitadas, superficiales o impulsivas, sino que su particular aptitud para la observación y la visión general los hace capaces de resumir situaciones complejas e identificar problemas, necesidades y estrategias con agilidad.
En posiciones de liderazgo, los introvertidos son quienes tienen todo bajo control y pueden justificar cada decisión en detalle, dando una sensación de confiabilidad y preparación. Dicho esto, aunque pensar es bueno, pensar demasiado es malo. A veces es necesario asumir riesgos y, en determinadas situaciones, el tiempo de reacción es crucial para el éxito. Casi siempre, de hecho, una decisión evaluada de manera imperfecta es mejor que la parálisis.
Finalmente, los introvertidos son excelentes mentores, ya que se esfuerzan por mejorar constantemente: ellos mismos, los procesos que controlan y el grupo que lideran. Suelen llevar a cabo elaboradas consideraciones antes de actuar y pueden, por tanto, explicar sus motivaciones de forma racional y detallada. Sería impensable que un jefe introvertido dijera: «Hazlo porque yo lo digo». Por el contrario, su encanto reside precisamente en esa capacidad persuasiva basada en la calma y la lógica.
Si estas son las cualidades naturales de los introvertidos, perfectas para el mundo falto de empatía y escucha en el que vivimos, existen también áreas de mejora en las que pueden trabajar para perfeccionar sus habilidades de liderazgo. En su libro ‘The Introverted Leader’, la experta en oratoria Jennifer Kahnweiler recomienda un camino para los introvertidos que quieran liberar todo su potencial sin distorsionar su personalidad.
Kahnweiler lo llama el «proceso de las cuatro P«, que indican respectivamente «preparación, presencia, empuje y práctica” (preparation, presence, push, and practice, en inglés), pasos graduales que se pueden aplicar a casi cualquier escenario de liderazgo.
- La preparación es el primer paso y consiste en trabajar en hacer las cosas de la forma que mejor se adapte al carácter personal. Por ejemplo, si nos cuesta hablar en público, hay que trabajar especialmente en esta línea, sobre todo antes de una presentación o reunión.
- La presencia se refiere a la capacidad de enfocarse siempre en la situación que tenemos enfrente, sin divagar entre hipótesis no realizadas o escenarios futuros lejanos. Es decir, acortar el proceso de análisis que la naturaleza del introvertido tiende a ampliar, a veces en exceso.
- El tercer paso, el del empuje, consiste en aprender a salir de la zona de confort, asumiendo, de vez en cuando, algún riesgo.
- El cuarto y último paso es la práctica, es decir, aprender a aprovechar las oportunidades para actuar con eficacia, pero sin renunciar a la propia personalidad.