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La prioridad del liderazgo de servicio es hacer que los empleados alcancen todo su verdadero potencial y, por lo tanto, aumenten la productividad y la calidad del trabajo de forma natural. Para ello, un líder inclusivo debe centrarse en crear confianza y fomentar la diversidad de pensamiento en un marco de equidad. Después de todo, todos queremos ser equitativamente compensados por nuestro trabajo, ser desafiados, aprender y contribuir.
Los cambios globales y demográficos requieren nuevos enfoques. Lo atestigua el Talent Trends Report 2021 de Randstad, que sitúa la cultura de la diversidad y la inclusión entre las diez principales tendencias para la gestión del talento. De hecho, en 2025 el 75% de la fuerza laboral estará representada por millennials, quienes parecen preferir lugares de trabajo inclusivos y equitativos. Valores que son aún más preponderantes en la Generación Z.
Sin embargo, no basta con decirle a Recursos Humanos que ‘añada diversidad’ a la empresa, si a eso no se suma un compromiso real por una política de inclusión. En las organizaciones europeas, la figura del Diversity and Inclusion Manager, todavía es bastante rara. En cambio, en Estados Unidos desde hace años el D&I Manager ha asumido un rol estratégico y casi siempre de forma autónoma respecto a Recursos Humanos.
El D&I Manager se encarga de lograr que todas las personas que trabajan en la empresa puedan disfrutar de las mismas oportunidades en cuanto a procesos y programas, superando cualquier prejuicio y pudiendo adquirir un sentido común de pertenencia. Ser inclusivos, de hecho, no es un don sino una competencia y una actitud sincera hacia la inclusión se adquiere con tiempo y esfuerzo.
Trabajar el concepto de inclusión no es sólo una cuestión de ética, sino un factor estratégico decisivo. Focalizarse en la diversidad permite atraer a un mayor número de profesionales y así ampliar el abanico de competencias. Muchas cabezas, muchas ideas. Todos los miembros de la organización deben entender que la oportunidad de configurar grupos de trabajo heterogéneos (por género, etnia, orientación emocional, edad, origen, etc.) significa mejorar el rendimiento, a partir de la capacidad de innovación.
Según la investigación The diversity & inclusion revolution de Deloitte, una empresa inclusiva no solo es seis veces más innovadora y ágil en términos de adaptabilidad, sino que triplica su rendimiento y duplica sus resultados económicos. Además, los comportamientos de un líder inclusivo aumentan hasta en un 70% la sensación de inclusión que experimentan los miembros del equipo, lo que se traduce en un 17% más de rendimiento individual, un 20% de aumento en la calidad de las decisiones tomadas y un 29% más de colaboración entre los miembros del equipo.
Incluir no significa tolerar la diversidad o, peor aún, homologar. La idea es activar el potencial de las personas con intervenciones a medida, convencidos de que el esfuerzo vale la pena porque de cualquiera puede salir un estímulo útil. Incluir significa asegurarse de que cada empleado se sienta a gusto, apoyado por la organización, respetado en su singularidad y, por lo tanto, apreciado por lo que es y puede hacer. Esta es también la única forma de sacar nuevos talentos, si los hay.
Ni siquiera se trata de abrir la puerta a todo el mundo indistintamente, sino de asegurarse de que cada individuo se sienta bienvenido dentro de la organización. Además, una política de diversidad por sí sola no es suficiente. Como dijo la activista estadounidense Vernā Myers: la diversidad es ser invitados a una fiesta, la inclusión es ser invitados a bailar. Para hacer esto, es necesario un liderazgo inclusivo.
Más allá de los temas éticos, las ventajas de las políticas de diversidad e inclusión son bien conocidas. Sin embargo, parece que a las organizaciones aún les cuesta implementarlas. Esto ocurre porque están formadas por personas y las barreras que impiden la creación de una cultura inclusiva también son de carácter cultural. Por tanto, es necesario actuar en este nivel para eliminarlas. El objetivo debe ser desarrollar modelos virtuosos para superar los estereotipos y prejuicios conscientes e inconscientes.
De hecho, el liderazgo inclusivo parte de la autoconciencia de nuestros límites, errores y prejuicios inconscientes. Es un camino de crecimiento personal que busca lograr los objetivos de la organización y proporcionar oportunidades para las carreras de los demás. En definitiva, es un liderazgo de servicio y de influencia social.
Los líderes inclusivos ven la diversidad y la inclusión como su prioridad personal, y no como uno de los muchos proyectos en los que participan. Demuestran un compromiso genuino con este tema, tanto definiendo planes a largo plazo como ejerciendo comportamientos inclusivos en su vida diaria. Como destaca la investigación ‘The six signature traits of inclusive leadership’, el modelo de liderazgo inclusivo de Deloitte se divide en seis características:
- Compromiso visible: articular un compromiso auténtico y personal con la diversidad y desafiar el status quo, hace que los demás respondan.
- Humildad: practicar la modestia, admitir errores y crear el espacio para que otros contribuyan.
- Conciencia del sesgo: mostrar conciencia de los prejuicios personales (todos los tenemos), así como de las fallas en el sistema y trabajar para garantizar la meritocracia.
- Curiosidad por los demás: demostrar una mentalidad abierta, ganas y capacidad de escuchar sin juzgar y esforzarse con empatía para entender.
- Inteligencia cultural: Prestar atención a las culturas de los demás y adaptarse con flexibilidad según sea necesario.
- Colaboración eficaz: empoderar a los demás, aprovechar la diversidad de pensamiento y garantizar la seguridad psicológica para fortalecer la cohesión del equipo.
Estos seis rasgos contribuyen a desencadenar un proceso virtuoso, en el que el valor de la inclusión pasa de un nivel individual y relacional a convertirse en una prioridad empresarial, capaz de dar forma a las políticas corporativas. Significa implementar un cambio de paradigma y pasar del concepto de ‘protección y tolerancia de la diversidad’ a la convicción de la necesidad de las diversidades y su inclusión.
Finalmente, podemos enumerar algunas sugerencias de políticas de personal que, de manera sinérgica, promuevan y apoyen el desarrollo y arraigo de una cultura de la inclusión en las organizaciones de cualquier tipo.
En la selección:
- Asegurarse de que la realización de los perfles necesarios se base en los requisitos relacionados con el trabajo y no refleje sesgos de algún tipo.
- Eliminar los criterios de selección que no estén relacionados con el trabajo si no son necesarios.
- Desarrollar estrategias para ampliar el grupo de candidatos, tanto interna como externamente.
- Verificar si los paquetes de incentivos y beneficios pueden excluir ciertos tipos de candidatos (por ejemplo, familias no tradicionales).
- Crear colaboraciones con escuelas y universidades que puedan proporcionar talentos diversos.
- Realizar un seguimiento de los patrones de reclutamiento de los últimos años para comprender si existen brechas con respecto a grupos subrepresentados y establecer metas para solucionarlo.
En la incorporación:
- Crear procesos de incorporación consistentes (resultados esperados, relaciones clave, acceso a los recursos y herramientas necesarias, etc.) para que todas las personas recién contratadas se sientan apoyadas y preparadas para tener éxito.
- Concentrarse en acoger a todas las personas nuevas y brindar información clara sobre cómo tener éxito dentro de la organización a través de procesos formales e informales.
- Establecer el coaching entre pares con compañeros de otra función y/o con un trasfondo cultural diferente.
- Proporcionar modelos de comportamiento que fomenten la asunción de diferentes perspectivas.
En el desarrollo:
- Animar a los líderes a que sean mentores de personas con un trasfondo cultural diferente.
- Establecer objetivos de aprendizaje claros sobre cómo ser más inclusivos.
- Fomentar acciones directas para buscar diferentes perspectivas a la hora de tomar decisiones y/o resolver problemas.
- Animar al personal a que aprenda más sobre su propia cultura / origen y la de sus colegas.
- Incorporar prácticas de D&I en todas las actividades de formación dirigidas a desarrollar liderazgo, habilidades de gestión y soft skills.
- Ir más allá del ‘círculo habitual’, al que siempre se recurre para la identificación de grupos de trabajo y oportunidades de desarrollo, y proporcionar una mayor visibilidad y acceso a oportunidades de crecimiento a grupos más amplios y diversos.
- Asegurarse de que todo el mundo reciba feedback oportunos para saber cómo está trabajando y así mejorar.
En la gestión del rendimiento:
- Crear conciencia sobre los sesgos y cómo pueden afectar la evaluación del rendimiento.
- Crear un entorno donde las personas puedan aprender de sus errores.
- Comunicar claramente la conexión entre D&I y su contribución a la estrategia general.
- Establecer objetivos relacionados con la creación de un entorno más inclusivo.
- Reconocer la mejora, no solo los resultados.
- Proporcionar retroalimentación continua y actualizada para que todo el mundo sepa cómo tener éxito.
- Animar a los gerentes a que cuestionen y revisen sus convicciones sobre lo que es un ‘buen rendimiento’ para promover más innovación y asunción de riesgos.
En el desarrollo de carrera:
- Hacer que las trayectorias profesionales en toda la organización sean más visibles y comunicar claramente lo que se necesita para tener éxito.
- Analizar si se están incluyendo talentos diversos en las promociones y si hay un historial que evidencia preferencias hacia algunos colectivos (hombres o ingenieros, por ejemplo).
- Fomentar la creación de comunidades de mentoría para favorecer la expansión del conocimiento y del networking.
En los planes de sucesión:
- Cuestionar suposiciones infundadas sobre quién está interesado/listo para un plan de sucesión, como el estado civil, tener niños pequeños y otros factores.
- Considerar cómo culturas y puntos de vista diferentes pueden fomentar la innovación necesaria también en los niveles más altos, mientras que un pequeño grupo de candidatos a la sucesión solo fomenta y refuerza el statu quo.
- Asegurarse de que todos los candidatos en el pipeline tengan acceso a oportunidades de desarrollo que puedan acelerar el cambio al estado de ‘listo ahora’
- Realizar una investigación sobre las mejores prácticas para comprender cómo las empresas ejemplares están construyendo su pipeline de liderazgo inclusivo.
Está claro que muchas de estas sugerencias son adecuadas para organizaciones grandes y estructuradas, pero algunas ideas también pueden ser útiles para organizaciones pequeñas que desean mejorar. Cada una encontrará su propio camino.
Andrés Raya es Director del Programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos de ESADE Executive Education. Descarga el Folleto del Programa:
