Si las Big Tech, la cultura hacker y el desarrollo de software en los últimos veinte años sin duda han representado un paradigma de comparación e inspiración para todos los demás sectores en términos de capacidad de innovación, gestión de talento y procesos, hoy en día a estos modelos les cuesta adaptarse a los cambios que ellos mismos generaron. Hasta, en algunos casos extremos, liderar un preocupante movimiento de restauración de prácticas y modalidades de liderazgo que parecían superadas.
El número de trabajadores tecnológicos a los que las empresas pueden recurrir se ha reducido drásticamente: el último informe de Datapeople muestra que en los Estados Unidos los anuncios de trabajo de la industria casi se duplicaron en 2021, mientras que el número promedio de candidatos se redujo en una cuarta parte. El Reino Unido sufre la mayor escasez de habilidades tecnológicas en la historia del país. Pero el problema es global: el 67% de los líderes digitales avisa de que los actuales desafíos impiden que las organizaciones puedan adaptarse al cambio.
La crisis y la falta de talento viene de lejos, pero en los últimos años se ha agudizado a raíz de fenómenos como la Gran Renuncia, que ha golpeado precisamente a las economías más avanzadas y a los trabajadores mejor formados de las nuevas generaciones. Los que no renunciaron, por su parte, se están desgastando tratando de llenar el vacío.
Los datos publicados por TotalJobs a finales de abril de 2022 indican que más de un tercio de los trabajadores del Reino Unido cree que su carga de trabajo se ha vuelto inmanejable debido a la escasez de personal. En los Estados Unidos, casi la mitad de los trabajadores informa estar agotado. Según un estudio de la consultora Eagle Hill Consulting, este número está creciendo especialmente entre las mujeres y los jóvenes.
Sin embargo, si bien el fuerte aumento de las renuncias en 2021 coincidió aproximadamente con las nuevas contrataciones, 2022 está marcando el comienzo de una nueva era. Las empresas están congelando las nuevas incorporaciones o simplemente no pueden encontrar el personal que necesitan. A esto se suma que muchas compañías tecnológicas están despidiendo debido al colapso en el precio de las acciones, las preocupaciones sobre la inflación, el aumento de las tasas de interés y la situación geopolítica.
Según Layoffs.fyi, una página web que rastrea los despidos en la industria tecnológica desde el comienzo de la pandemia, solo en mayo de este año se despidieron a 16.395 trabajadores. Finalmente, los empleados que aún no han dimitido, pero que empiezan a sufrir un verdadero agotamiento y buscan una vía de escape, han debilitado mucho su vínculo con la empresa como consecuencia de un liderazgo que no hace más que empeorar la situación.
Un ejemplo bastante esclarecedor, del que informa The Atlantic, es el proporcionado por una discusión mantenida en Twitter entre el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, y algunos empleados de la empresa. El ejecutivo reaccionó a una petición anónima de los trabajadores donde se solicitaba la destitución de algunos altos cargos, Las razones para pedirlo eran «planes e ideas que han llevado a resultados cuestionables y valor negativo». En particular, se cuestionaba el proceso de toma de decisiones, el hecho de contratar de forma insostenible y al mismo tiempo revocar ofertas de trabajo de forma desordenada, la mala y deficiente comunicación, el establecimiento de un polémico sistema de feedback para evaluar compañeros que crea «un sistema tóxico de delación».
A las críticas de sus empleados Armstrong decidió responder en público, tildándolas de «tonterías». Además de culpar al trabajo remoto y al mercado bajista por las dificultades de su empresa: «Si no confías en los ejecutivos o en el director ejecutivo de una empresa», escribió, «entonces, ¿por qué trabajas en esa empresa? ¡Buscate una empresa en la que crees para trabajar!”, escribió.
Como señalan varios observadores, este es un estilo de liderazgo cada vez más extendido en las grandes empresas tecnológicas, que podría definirse como ‘Estilo Musk’. Es la demostración de una guerra cultural de retaguardia que algunos líderes están librando para volver a la jerarquía piramidal, cuando ya parecía archivada a favor de la cooperación y la comunicación horizontal. Y es curioso que esta contrarrevolución venga precisamente del sector teóricamente más innovador. O tal vez sea indicativo del prejuicio positivo con el que muchas veces se han juzgado estas realidades, en las que la flexibilidad y la inclusión a menudo han sido muy predicadas pero poco practicadas.
Este estilo de gestión es deliberadamente conflictivo y se dirige directamente a la opinión pública, como si necesitaran espectadores/lectores/oyentes de un programa de entretenimiento. Es un modus operandi similar al populismo político que rechaza la intermediación de los parlamentos y se dirige directamente a los votantes para construir el culto a la personalidad del líder. De hecho, más que la de la organización, estos líderes cultivan su propia marca personal. Por lo tanto, necesitan ser elogiados y adulados, ocupar constantemente el centro de atención y desatar una especie de guerra ideológica, útil para esquivar las conversaciones complejas con sus empleados.
Además del método, también el mérito de estas respuestas es, al menos, cuestionable. De hecho, si los empleados exponen críticas a la gerencia con respecto a algunas opciones de negocio, significa que les preocupa el futuro de la empresa en la que trabajan. Desde luego no indica un desinterés por «exceso de trabajo remoto», como sugieren de alguna manera tanto Armstrong como Musk, con un estilo de comunicación en el que la ausencia de visión, o una visión discutible, se tapa con bravuconería.
La realidad es que lo único que este tipo de liderazgo reconoce en un feedback negativo es un ataque a su jerarquía, basada, entre otras cosas, casi exclusivamente en los éxitos del pasado. Esta intransigencia es simplista y, generalmente, está impulsada por el miedo a perder el control. Se trata de posturas defensivas disfrazadas de agresivas, muchas veces aderezadas con una considerable dosis de machismo. Crear una mentalidad desconfiada entre los trabajadores y cultivar el complejo de víctima incomprendida y asediada en el líder solo puede inspirar resentimiento y más conflicto.
Es una forma negativa, miope y anticuada de gestionar una empresa y, sobre todo, de cultivar las relaciones entre las personas. Pero es también una lente útil a través de la cual evaluar a algunos de estos líderes. De hecho, una vez que se apagan los focos, la realidad inevitablemente se revela tal como es, desenmascarando la inconsistencia y, a menudo, la mala fe de ciertas conductas.
Una vez que el efecto del culto a la personalidad se desvanece, las personas inevitablemente se dan cuenta de que están dando lo mejor de sí mismas a una persona que no las respeta ni confía en ellas. Al contrario, sólo a través del cultivo de la duda, de la humildad y de la contaminación de ideas puede nacer un nuevo modelo, capaz de crear un entorno profesional más saludable y duradero.