La OMS ha reconocido el burnout laboral como un síndrome, un verdadero agotamiento emocional. Es una forma crónica de estrés relacionado con el trabajo que se presenta con una creciente sensación de desapego de las actividades en las que está involucrado el sujeto. El trabajo pierde sentido y las consecuencias psicofísicas pueden ser dramáticas, con efectos decisivos también sobre la productividad.
El fenómeno se agrava por el hecho de que los factores que facilitan su aparición (por ejemplo, cambios organizativos, de roles y deberes, conflictos e interacciones difíciles con los compañeros, mayor responsabilidad y carga de trabajo, etc.) son cada vez más inherentes al mundo de trabajo en su evolución actual.
A todo esto se suma la emergencia pandémica. Según una investigación publicada por el Global Culture Report 2021, en la que se entrevistaron a 40.000 profesionales, el coronavirus ha provocado un aumento del burnout a nivel internacional en un 15%. El 75% de los españoles ha desarrollado el síndrome en el último año, frente a 60% que lo padecía en 2019. Aunque las vacunas nos brindan esperanza, no cambian el hecho de que muchas personas están inmersas en una lucha que podría durar meses. La adrenalina inicial ya se fue. Por eso nos encontramos en las primeras etapas de un período potencialmente prolongado de desilusión, dolor y agotamiento.
Para las organizaciones, el burnout es un tema significativo ya que está asociado con diversas reacciones negativas como la insatisfacción, el bajo compromiso, el absentismo, las bajas y la elevada rotación (Schaufeli & Enzman 1998). Además, se ha descubierto que las personas que son víctimas de burnout pueden afectar negativamente a los compañeros, haciendo que este síndrome parezca ‘contagioso’ (Bakker 2005; Gonzalez-Morales 2012).
Por esta razón, algunos creen que el burnout debería considerarse como una característica de los grupos de trabajo y no simplemente como un síndrome individual. Un enfoque organizacional más que individual puede generar un cambio efectivo. El grupo, de hecho, tiene más posibilidades de promover el bienestar de forma compartida, entendiendo las inquietudes de sus integrantes a través de una fase proactiva de comprensión y escucha.
Por un lado, para evitar el burnout desde el punto de vista individual es útil prestar atención a algunos factores.
- Recuperar la motivación: si no estamos seguros de por qué hacemos lo que hacemos, será difícil hacer frente a las dudas y frustraciones. Conectarse con un propósito puede ayudar a las organizaciones y a los empleados a concentrarse en lo que realmente importa
- Ajustar las expectativas a la realidad: lo que imaginamos no siempre es realmente alcanzable. Un desafío apropiado debe ser realista y estimulante, y presentar la dificultad justa para no desmotivar.
- Prestar atención a la salud física: comer con regularidad, dormir lo suficiente, encontrar tiempo para actividades fuera del trabajo.
- Nuestro mayor recurso es el tiempo. Un criterio fundamental para estructurar una rutina diaria eficiente y lo menos estresante posible es evitar la mayor toma de decisiones posibles. Esto significa automatizar la mayoría de los procesos.
- Aprende a decir no. Entender la diferencia entre urgencia e importancia. La priorización es una lucha antigua que se ha visto agravada enormemente por la crisis de la COVID-19.
- Mantener buenas relaciones con los compañeros, comunicando y escuchando de manera eficaz.
- El networking es importante para no sentirse solos y evitar sobrecargarse.
- La formación continua es una buena forma de motivarse, sin embargo, debe ir intercalada con periodos de consolidación para no sentirse siempre en plena curva de aprendizaje.
En cambio, estas son algunas acciones que un líder puede tomar hacia un grupo de trabajo estresado y exhausto.
- Crear un buen clima: para ello, el líder debe ser accesible y coherente, mostrando compasión y realismo.
- Aclarar los objetivos y la misión de la empresa para que los empleados se sientan parte de un equipo.
- Respetar a todo el mundo, prepararse para escuchar, incluso las críticas.
- Involucrar a los colaboradores en las decisiones tanto como sea posible, proporcionando la motivación adecuada con una comunicación circular.
- Proporcionar feedback exhaustivo y efectivo que empuje a la proactividad.
- Formar colaboradores, tanto teóricamente como creando equipos.
- Expresarse en público sólo con palabras de agradecimiento y criticar (constructivamente) a los trabajadores solo en privado.
Es un hecho que la energía tan presente en las primeras fases de la pandemia ya se fue. Por tanto, ahora esa energía debe ser generada y canalizada internamente. Por ejemplo, el Grupo LEGO ha definido el objetivo de “energizar a todos, todos los días” como principio central de liderazgo. Hay muchas maneras de energizar: compartir historias de éxito, establecer juegos, dividir proyectos largos en sprints, comunicar. Pero también acortar las interminables reuniones en Zoom o permitir conflictos constructivos y comentarios honestos.
Lo que los gerentes necesitan en primer lugar es un conjunto de herramientas que los ayuden a identificar cuándo un empleado se encuentra en situación de dificultad. No es fácil: especialmente durante las primeras etapas del burnout, las personas se muestran reacias a abrirse emocionalmente por temor a ser juzgadas negativamente. Es posible que abordar el problema directamente no sea efectivo. Es mejor probar un sistema de tres pasos.
- Check-in con el equipo
El check-in es una práctica intencional que se debe realizar antes de que el equipo comience una reunión. Esto aumenta la autoconciencia y la cohesión entre las personas. Existe un enfoque pragmático para el control emocional que también puede funcionar en el espacio virtual. Se puede pedir a los miembros del equipo que se califiquen a sí mismos en una escala del 1 al 10 (por ejemplo, a través de una encuesta de Zoom) en respuesta a preguntas como:
¿Cuál es tu nivel de energía?
¿Cuál es tu nivel de estrés en el entorno laboral actual?
- Estudio individual
No todo el mundo está dispuesto a revelarse por completo al principio, por lo que es útil explorar más a fondo los primeros signos de estrés con entrevistas individuales. Es mejor evitar preguntar directamente «¿Estás estresado/a?” Una mejor forma de empezar es ser abiertos sobre cómo nos está afectando el estrés como líder, aclarando desde el principio que el tema no es tabú. Esto muestra vulnerabilidad y provoca reciprocidad.
Intentar hacer preguntas abiertas como:
¿Cómo gestionas tu carga de trabajo actual y tu trabajo virtual?
¿Cuáles consideras que son los principales desafíos de la situación actual?
Estas preguntas generales pueden iniciar una breve discusión en la que se pueden explorar los posibles factores estresantes.
- Compasión y reconocimiento de los límites
En la última fase de esta ‘exploración emocional’, se deben tomar las acciones apropiadas. Algunos miembros del equipo ya pueden afrontar el estrés de forma eficaz sin la intervención del líder. No debemos favorecerlos sobre los demás, sino involucrarlos como una posible fuente de ayuda para sus compañeros más estresados, a través del coaching o el acompañamiento en tareas que podrían sumar estrés.
Los líderes deben ser serios con respecto al bienestar mental propio y de sus colaboradores, e intervenir más pronto que tarde. Los colaboradores hoy necesitan más calidez y comodidad que antes de la pandemia. Los gráficos o los power point ya no funcionan, hace falta escuchar y atreverse a permanecer en los momentos más difíciles, enfrentándose a dudas e incomodidad, antes de pasar al siguiente punto de la agenda.
A pesar de su mala reputación, el estrés puede ser un estímulo para el desarrollo, siempre que se controle. De hecho, las sustancias bioquímicas asociadas al estrés aportan al cuerpo mayor fortaleza y resiliencia para enfrentar los retos. Es un mecanismo natural y, tras un periodo de estrés controlado, el cuerpo se fortalece del mismo modo que lo hace después del ejercicio.
Sin embargo, cuando el estrés sobrepasa el límite tolerado por el organismo el efecto es opuesto: reduce su rendimiento, deteriora el estado físico, la creatividad y la concentración. Los deportistas profesionales descubrieron hace mucho tiempo que el cuerpo aumenta su fortaleza después de un esfuerzo sostenido, siempre que en seguida se repose adecuadamente. Si el descanso posterior al esfuerzo no es correcto, el cuerpo no se recupera ni maximiza su rendimiento. En épocas de estrés, las personas necesitan tiempo libre para recargar energías. Y necesitan líderes que lo legitimen activamente. De hecho, los líderes con mejores resultados son los que tienen más capacidad para tomarse el tiempo para recargar.
Los líderes que fortalecen la resiliencia de su equipo no solo hacen lo correcto por sus empleados, sino que también se preparan para tener éxito en la nueva normalidad de la volatilidad y el trabajo virtual. Por otro lado, los líderes también necesitan reexaminar su resiliencia personal para aumentar su capacidad para superar obstáculos y recuperarse ante los desafíos. Dicho esto, hay que tener en cuenta que la resiliencia es un recurso muy útil, pero no debe convertirse en una excusa para que líderes y trabajadores soporten constantemente condiciones de trabajo estresantes. Al final, el resultado sería contraproducente.