Comunicar certeza cuando todo es incierto

En un tiempo incierto, las personas buscan a alguien, o algo, capaz de tranquilizarlas y mostrarles los recursos y las herramientas necesarias para superar la incertidumbre. Ya en 1999, el sociólogo francés Edgar Morin incluía la capacidad de lidiar con la incertidumbre entre los siete conocimientos necesarios para la educación del futuro: “el siglo XX descubrió la pérdida del futuro, es decir, su imprevisibilidad”. (…) La estrategia, como el conocimiento, sigue siendo una navegación en un océano de incertidumbres, a través de archipiélagos de certezas”. En el frenesí de los contínuos cambios de rumbo debidos a las turbulencias globales, un capitán debe poder ver las estrellas que indican el rumbo, tranquilizar a su tripulación y guiar el barco con confianza y competencia.

Cuando hablamos de crisis, nos referimos a situaciones muy diferentes, pero todas tienen en común una enorme presión tanto emocional como temporal, porque implican una aceleración repentina de los acontecimientos, lo que requiere decisiones y acciones inusuales para la costumbre de las organizaciones y las personas que las componen. Tras apostar, en el pasado, por la tecnología y la automatización como elementos estratégicos fundamentales para garantizar una ventaja competitiva, creo que por fin nos estamos dando cuenta de que la competencia y la motivación de las personas constituyen el núcleo central de la organización del futuro, especialmente si se combina con la optimización de las habilidades comunicativas.

El liderazgo contemporáneo reconoce el poder de la inteligencia emocional para una comunicación efectiva que mejora a las personas, saca lo mejor de cada una, establece objetivos comunes explícitos y otorga un sentido de pertenencia al proyecto. Hoy las habilidades técnicas están bajo constante revisión y actualización, por sí mismas ya no garantizan una carrera satisfactoria; por lo tanto, es necesaria una actitud mental, emocional y conductual que vaya más allá. El líder debe ser resiliente, capaz de mantener una dirección y saber cómo mostrarla. Las mujeres, en particular, suelen contar con una gran y mayor resiliencia porque ésta se desarrolla en momentos de dificultad y ellas se encuentran a menudo en una condición de ‘minoría’.

Abordar la incertidumbre y saber cómo comunicarse con el equipo en tiempos de crisis es una de las habilidades estratégicas necesarias para el liderazgo. En este momento específico tenemos que aprovecharla como agua en el desierto, dado que el objetivo principal es reducir la ansiedad de los stakeholders y especialmente de colaboradores, y evitar que se enfrenten a un bloqueo emocional y cognitivo, con el efecto paradójico de aumentar la complejidad, en lugar de reducirla.

La gestión de las personas ya no puede vincularse a sistemas estandarizados: las personas necesitan encontrar un sentido propio y personal en esta situación, necesitan coordinación y comprensión. Cabe decir que el líder no es una figura solitaria, dueño de todas las respuestas. Lo que se pide es compasión, en el sentido etimológico del término, es decir, la capacidad de compartir con colaborador@s lo que todos, con diferentes intensidades, sienten. La soledad del poder es una trivialidad o, al menos, un concepto a superar. Un verdadero líder sabe cómo explotar la variedad de habilidades internas de la organización, a través de la colaboración entre personas, para enfrentarse a la variedad externa con más recursos. El liderazgo de hoy tiene que ver con las relaciones y con la confianza, y no con el control, y la relaciones se desarrollan principalmente cuidando la comunicación personal.

El liderazgo no está vinculado al carisma, sino a la experiencia: puede verse (de hecho se ve) favorecido por condiciones innatas, pero es la vida la que te permite construirlo. Y cualquiera que haya experimentado la vida sabe que una grieta también puede representar una fuerza si, en lugar de esconderla, se aprende la lección que presta. Como en el arte japonés del Kintsugi: las cicatrices embellecen el objeto, poniendo de manifiesto su transformación y su historia.

Para ser verdaderamente efectivos en la comunicación con el equipo en tiempos de crisis, debemos mostrarnos, intentando ser optimistas y realistas al mismo tiempo. Es bueno hablar de manera clara, concisa, esencial, seleccionando la información para obtener un mensaje único. El objetivo es transmitir confianza, fiabilidad y credibilidad.

Otra advertencia importante es conocer bien a las personas que nos rodean. Una crisis es también el momento en que se cosechan los frutos (o se pagan las consecuencias) de lo que se sembró en tiempos de paz. Por lo tanto, debemos preguntarnos cuál es nuestro nivel de conocimiento del equipo. ¿Cuáles son las necesidades, intereses, preocupaciones, deseos de todos los componentes? ¿Cuáles son sus preguntas más apremiantes? ¿Qué esperan de nosotros?

Todas las personas reaccionan a su manera ante una crisis y están animadas por motivaciones íntimas y personales. Hay quienes tienen miedo, quienes logran mantener una actitud optimista, quienes entran en pánico, quienes se aferran al equilibrio en un camino intermedio. Conocer a las personas con las que trabajamos significa contar con los canales adecuados para comunicarse de manera efectiva con ellas: si nos ganamos su interés, también nos escucharán.

Una reunión anual no es suficiente. Hoy, a través de las tecnologías es posible mantener viva la relación con los colaboradores, mantenerse al día con las oportunidades de desarrollo, obtener información sobre su situación, brindar asesoramiento y apoyo, compartir resultados y reconocer los éxitos. Hay que estar presentes, pero sin oprimir. Solicitar feedback, no sólo relacionado con el trabajo, sino también con el estado de ánimo. Pero sin convertirse en confesores.

Las personas deben sentirse parte del proceso de cambio. Tenemos que mantenernos enfocados en el presente, en el ‘hacer’, pero sin perder de vista la dimensión futura. Hacen falta inyecciones de confianza y esperanza. Se necesita un liderazgo adaptativo, por un lado, capaz de preservar lo que funciona y, por otro, de reinventar la organización siempre que sea necesario; capaz de enfrentarse a los nuevos problemas y crear adaptabilidad, comunicando sus intenciones y motivándolas. Los directivos más exigentes son flexibles, tolerantes y diplomáticos porque cuando se plantea algo exigente desde la empatía, no se permite que el otro se refugie en las formas para rechazarlo.

Para que lo nuevo pueda surgir de una manera consciente y duradera, el liderazgo debe trabajar constantemente en los valores, haciéndolos explícitos y alineándolos de manera consistente con el propósito de la organización. Esto tranquiliza y orienta la motivación hacia la meta común, las personas se encuentran en un ambiente de trabajo que conocen y reconocen objetivos y acciones a corto y largo plazo, sintiéndose parte de un esfuerzo colectivo.

Por extraño que parezca, hay que acoger y bendecir el caos y el desequilibrio, ya que sin este carácter de urgencia muchos cambios no serían posibles. Y también asumir el conflicto, de hecho, si somos capaces de ver las verdades en el razonamiento del otro, enriquecemos nuestra posición. Podemos estar totalmente equivocados porque nos falta información. Pero, además, si le damos la razón a alguien en lo que la tiene, se la podremos quitar en lo que no.

Se está abriendo una era en la que la consigna es experimentar, y para hacerlo con éxito, necesitamos la colaboración y participación de todos y todas. Para crear este enfoque innovador y abierto al futuro, hace falta una cultura que lo alimente, y la cultura tiene su espejo en el lenguaje. Quienes trabajan en el campo de la educación saben muy bien que todo pasa por las palabras.