El conflicto es un componente natural y potencialmente productivo en las dinámicas de un grupo de trabajo, pero hay que saber cómo gestionarlo de forma consciente y constructiva. De hecho, el conflicto bien gobernado estimula el pensamiento y abre el camino para nuevas perspectivas acerca de una misma situación, además, anima a los miembros del equipo a comprender mejor los factores clave en la decisión a tomar.
No se trata, por tanto, de encontrar formulas para evitar el conflicto, sino de asumirlo como inevitable y aprender a gestionarlo para que se convierta en un momento útil para todo el equipo.
Dependiendo de cómo el conflicto se maneja dentro del grupo, puede llegar a ser constructivo o destructivo y un liderazgo efectivo debe facilitar las dinámicas de comunicación que estimulan la forma constructiva.
El conflicto constructivo fortalece el grupo y permite a los miembros del equipo ampliar su comprensión de los temas tocados, creando las condiciones para desarrollar una gama más vasta de ideas y soluciones. Alcanzar este resultado no es fácil y lo primero que hay que conseguir es separar la parte emocional de la situación conflictiva en sí misma.
Una de las metodologías mejores, en mi experiencia personal, para encauzar una situación de conflicto es la que describe admirablemente en su libro ‘Coaching y Liderazgo’, el profesor y consultor ( y estimado maestro ) Joan Payeras.
1. El primer paso es el de reunir a todos los miembros del equipo o a todas las personas implicadas en el conflicto si éste es entre varios equipos. Todos serán guiados por un conductor, una figura neutral y experta de la materia, hasta llegar a definir la naturaleza real del conflicto, lo que es y también lo que no es. En esta fase se puede recurrir a la técnica Metaplán, que contempla la escritura en unos post-its de los atributos del conflicto por parte de todos los participantes. Los post-its se pegan a la pizarra y se van seleccionando hasta llegar a la definición del conflicto, una vez eliminados todos los componentes emocionales y subjetivos.
2. El segundo paso prevé la separación del grupo en sub-grupos pequeños en representación de cada una de las partes en conflicto. En esta fase se hará un trabajo interno de objetivación del conflicto y definición del papel de cada parte. Hay que definir conceptos tales como: Qué tienen de malo los otros; Qué tienen de bueno los otros; Qué tenemos de bueno nosotros; Qué tenemos de malo nosotros; Qué espero que digan los otros de mí; Qué esperan los otros que diremos de ellos. Se trata de hacer un listado lo más completo posible y verbalizar tanto los aspectos positivos como los negativos.
3. Con el tercer paso el grupo vuelve a reunirse. Si las dos fases anteriores se han llevado a cabo correctamente, se deberían haber eliminado muchos prejuicios, fanatismos, rencores y elementos emocionales y las diferencias deberían ser menores, por lo que las posiciones ya deberían empezar a acercarse. Los grupos ahora deben intercambiarse los listados, sin que se produzca una verdadera valoración, sólo aclaraciones.
4. En el cuarto paso los grupos vuelven a separarse para valorar los listados entregados por los otros. El conductor debe evitar que se produzcan juicios de valor en el análisis de los comentarios del otro grupo sobre el listado presentado. Hay que establecer los puntos sobre los que se está de acuerdo (+), no se está de acuerdo (-), no se han entendido y se pide una aclaración (0).
5. El quinto paso prevé otra reunión de intercambio del trabajo realizado por los diferentes grupos. Se analizan los acuerdos y los desacuerdos, aún sin entrar en discusiones. El conductor puede hacer un punto de la situación, para evidenciar los avances conseguidos y estimular a seguir con el proceso.
6. El sexto paso repite el esquema del cuarto, con los grupos otra vez separados. El conductor debe encontrar el momento adecuado para avanzar y empezar a analizar la diferencia entre cómo se sienten y cómo son percibidos los unos y los otros. Las preguntas que los integrantes tendrán que responder ahora son: ¿Qué debemos o estaremos dispuestos a cambiar nosotros? ¿Qué deben o estarán dispuestos a cambiar los otros?
7. El séptimo paso es el último y vuelve a todos los grupos juntos. Todas las personas deben contribuir a diseñar un plan común de acción en base a los puntos de acuerdo alcanzados.
El conductor es el líder silencioso del grupo y realiza un papel esencial; su carisma y autoridad deben percibirse claramente, pero es el método el que proporciona las herramientas para la solución del conflicto, el grupo no debe pedir una solución al conductor, sino construirla junto a él. El conductor debe gobernar todas las dinámicas, manteniendo la distancia y la autonomía necesarias para ganar credibilidad y aconsejar, clarificar y avanzar en las varias etapas del proceso.