La tecnología no es inteligente, solo las personas lo son

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La lepra es una infección a largo plazo que ataca la piel y el sistema nervioso periférico. La enfermedad causa, entre otras cosas, la pérdida de sensibilidad y la incapacidad de sentir dolor en las extremidades, lo que lleva a contraer repetidas infecciones. Kevin Kelly, escritor y cofundador de la revista Wired, cree que muchas organizaciones actuales padecen algo parecido, debido a la distancia entre los decisores (sistema nervioso central) y los que realmente hacen el trabajo.

Los equipos de primera línea son las manos de la organización, aquellos que llevan a cabo el trabajo operativo, los verdaderos expertos que conocen muy bien el entorno. Esas manos juegan un papel de escucha fundamental. En contextos como el actual, donde la incertidumbre está al orden del día, es necesario permitir que esos equipos actúen y tomen decisiones de forma rápida e independiente, explotando la cantidad de información local que poseen.

En mercados altamente complejos, la separación entre el diseño estratégico y su ejecución ya no tiene sentido. Estos dos ámbitos deben estar totalmente interrelacionados y correr paralelos en un ciclo continuo de feedback y actualización experimental. Porque, como observa Xavier Ferrás con su habitual claridad, “crear un contexto de cambio no es suficiente, hay que ejecutar el cambio”.

Estamos acostumbrados al pensamiento lineal, que coloca los eventos, la toma de decisiones y las actividades posteriores en un preciso orden secuencial. Por el contrario, para hacer frente a esa complejidad de eventos desconocidos, se necesita otro tipo de pensamiento. Muchas organizaciones, intentando controlar la complejidad, insisten en introducir nuevos roles, reglas, procesos, y terminan aumentando la burocracia corporativa. Todo esto produce una ralentización del proceso de toma de decisiones y aumenta la distancia entre las diferentes entidades organizativas. Así, la capacidad de responder a los estímulos del mercado y de producir innovación se ve comprometida.

La transformación digital está comenzando (con dificultad) a producir innovación, resultados y ventaja competitiva, pero a menudo carece de planificación estratégica con respecto a los objetivos y beneficios a largo plazo que las empresas pretenden lograr. Necesitamos introducir una verdadera cultura de cambio que una la estrategia con la acción. En otras palabras, hay que estar abiertos a nuevas ideas, querer experimentar y prepararse para asumir algún fracaso según, por ejemplo, la lógica del growth hacking.

Los ‘líderes hacker’ deben hacer un uso extensivo del storytelling para alinear a sus equipos hacia una visión común y deben proporcionar claridad sobre qué objetivos alcanzar, así como otorgar suficiente autonomía para que las personas puedan decidir las formas y los enfoques para perseguirlos. Los equipos de trabajo de este tipo se definen como ágiles.

Son equipos de trabajo interfuncionales, que se auto-organizan y auto-gestionan con respecto a las formas de producción de valor. Les encanta experimentar, y están motivados por una cultura corporativa que recompensa el riesgo y no castiga el fracaso. Aceptan el cambio como una característica natural de su trabajo y se comprometen a lograr los resultados esperados.

Obviamente, una organización debe protegerse y calcular una dosis asumible de riesgo. Por este motivo y para acelerar la innovación, puede ser útil agregar una estructura secundaria a la principal. Una spin-off empresarial que aproveche la agilidad típica de las startup. El modelo dual de Kotter es un ejemplo de cómo se puede ejecutar esta doble andadura.

La organización debe adaptarse a una lógica de inteligencia distribuida con unidades cada vez más independientes. Deben construirse estructuras organizativas en las que se introduzcan conceptos tales como los Squad team, grupos de trabajo interfuncionales, donde no existe un jefe, sino nuevas figuras como el scrum master. Un Squad es como una mini-startup, con una misión y objetivos claros, los recursos necesarios y el grado correcto de libertad para alcanzar la meta, a través de métodos de trabajo definidos y revisados ​​de forma independiente y periódica por el propio equipo.

Este modelo también es gratificante en términos de selección y conservación del talento. De hecho, las nuevas generaciones, mucho más que la seguridad económica y un entorno estimulante para el crecimiento, necesitan respuestas rápidas. La burocracia, la formalidad, el desapego son factores que impiden atraer y retener a los jóvenes talentos digitales, ansiosos por influir de inmediato con su trabajo.

Cuanto mayor sea la complejidad a enfrentar, mayor será la necesidad de crear equipos interfuncionales y con un alto nivel de diversidad (de habilidades, experiencia, género, etc.). Una diversidad que implica la necesidad de una mayor capacidad de colaboración para la que las habilidades sociales se vuelven centrales. El ritmo con el que las herramientas, las metodologías y las tecnologías se renuevan es tan rápido que las habilidades y el conocimiento construidos a su alrededor se vuelven cada vez menos importantes, relevantes y estratégicos.

Por esta razón, el primer valor del Manifiesto Ágil considera a las personas y sus interacciones como el elemento principal para crear productos y servicios innovadores. El mundo del trabajo es cada vez más similar a un relevo 4×100, donde se crea valor al llevar el testigo lo más rápido posible a la línea de meta, gracias al esfuerzo y la colaboración ejercida por un grupo de atletas que corren individualmente sólo para una fracción de la carrera. La tarea de líderes y directivos es crear la atmósfera y el ambiente apropiados para que todos saquen lo mejor de sí.

Todavía queda un largo camino por recorrer. Según una investigación realizada por el Economist Intelligence Unit, basada en una encuesta que involucró a 1.145 ejecutivos de empresas medianas y grandes de ocho países (EE.UU., Reino Unido, Alemania, Australia, Nueva Zelanda, Japón, China, Brasil) entre marzo y abril de 2019 , en Europa, solo el 36% de la muestra afirma que la experiencia de los empleados es un tema central (en comparación con el 51% en los EE.UU.).

Una mejor experiencia para los trabajadores se traduce en una ventaja para toda la organización: aumenta la capacidad de atraer y retener talento (según el 21% y 30% de la muestra, respectivamente), mejora la percepción de la marca (16%) y acelera la transformación digital (23%). El cambio afecta a toda la organización, siendo los departamentos de TI y RR.HH. los que deberían guiar el proceso.

El éxito dependerá cada vez menos de la homogeneización y más de la originalidad en términos de habilidades, ideas y relaciones. Todo habilitado por las soluciones digitales. Sin embargo, la adopción indolente de tecnologías que provienen del exterior no necesariamente convierte una empresa en innovadora: estas son solo las infraestructuras que pueden habilitar la verdadera innovación, la que parte de las ideas. Necesitamos una transformación cultural profunda, con un concepto renovado de liderazgo que invierta en la centralidad de la persona.