Reorganizar las organizaciones
La transformación digital es un fenómeno universal que está teniendo efectos masivos y determinantes en las personas, las organizaciones, los gobiernos y los Estados. Enfrentarse a un cambio tan generalizado no es fácil y requiere ante todo una toma de conciencia de lo que ocurre en el marco de la innovación tecnológica, pero también del comportamiento de las personas llamadas a gestionar la digitalización de las actividades, dentro y fuera de las empresas.
La transformación digital tiene un impacto decisivo en las organizaciones de todos los tamaños y de todos los sectores. Sin embargo, el enorme potencial de la economía digital está todavía poco explotado en Europa, donde el 41% de las empresas no es digital y sólo el 2% ha cosechado plenamente los beneficios de la digitalización, de acuerdo con estimaciones de la Unión Europea. Alemania, sin embargo, es el modelo mundial de la así llamada industria 4.0, el paradigma industrial que integra y optimiza la digitalización de los procesos.
Para medir el empuje del fenómeno, será suficiente recordar que a finales de 2015 eran 2 mil millones las personas conectadas a Internet, mientras que en 2016 ya eran tres mil millones (más o menos la mitad de la población mundial). Como porcentaje de facturación, Gartner prevé la duplicación del negocio digital (empresas nativas digitales y digitalización de negocios tradicionales), del 22% en 2015 al 41% en 2019.
No se trata simplemente de introducir más digital, sino de favorecer el cambio hacia modelos de negocio innovadores que tengan en cuenta de manera sistemática e integrada la digitalización de los productos, procesos y mercados. Es necesario reflexionar sobre diferentes niveles conectados entre sí: organización, personal, productos, servicios, relaciones con los clientes, canales de distribución, interacción online-offline y mucho más.
Crear ecosistemas de innovación
El sistema de competencias y alianzas, por efecto de la digitalización global, ve la llegada de nuevos competidores desde diferentes sectores, a menudo empresas nativas digitales, y la necesidad de las empresas tradicionales de buscar alianzas impensables hasta hace poco, o entrar en nuevos ecosistemas.
Las empresas generalmente intentan innovar sus actividades de forma incremental, para servir mejor a sus clientes, pero a menudo les cuesta mucho introducir cambios importantes que podrían ayudarles a ganar nuevos mercados. La innovación basada en el usuario es perfecta para crear innovaciones incrementales, pero difícilmente genera cambios radicales. De hecho, no cuestiona las necesidades existentes, incluso las refuerza. Con el iPad, Apple no ha dado respuesta a las necesidades del mercado, propuso algo que podría estar en línea con nosotros y de lo que podríamos enamorarnos.
Las áreas prioritarias de intervención y las implicaciones que subyacen a las varias opciones tecnológicas son diferentes para los diversos sectores. La batalla por la competitividad se juega tanto fuera de la empresa, hacia clientes y socios, como a nivel interno en la apuesta por la correcta tecnología a utilizar para optimizar los procesos.
Para la creación y aplicación de tecnologías potencialmente disruptivas, la nube, la movilidad, el big data y la monitorización forman un sustrato común, así como el uso de aplicaciones y la creación de un marco de trabajo para acelerar el desarrollo de productos y servicios. Este marco prevé la implementación de aceleradores tecnológicos formados por start-ups integradas en las empresas, modelos duales que aprovechan el dinamismo de aglomerados pequeños y ágiles para estimular la estructura de la organización, y una cada vez más estrecha colaboración con las universidades y centros tecnológicos y de investigación del territorio para anular las distancias físicas entre ideas y producción.
Las oportunidades que ofrecen la digitalización y el Internet de las Cosas son demasiado amplias y complejas para ser manejadas por una sola compañía. Alrededor de las principales plataformas crecen exponencialmente clústers de ecosistemas-partner formados por desarrolladores, start-ups, emprendedores, académicos, políticos y otros. Los proveedores de soluciones, junto con los clientes y los ecosistemas-partner, toman parte en acciones de co-innovación en un entorno más transparente y colaborativo. El I+D ya no será un departamento aislado, sino que formará la base sobre la que integrar todos los otros departamentos. Es más, debe ser una actitud de cada trabajador, socio o cliente.
La gestión de las personas
Coaches y mentores llegarán a ser tan o más importantes que los managers internos, ya que pueden acelerar la innovación, centrándose en la colaboración, sin obstáculos políticos o técnicos. La compenetración de las habilidades es un factor clave. No saldrá nada profundo y radicalmente nuevo de ingenieros que trabajan sólo con otros ingenieros. Es necesario crear grupos en los que cada miembro puede contribuir con experiencias, capacidades, perspectivas y enfoques diferentes: las organizaciones fomentarán la creación de equipos de innovación cross-funcionales.
Las empresas inteligentes se darán cuenta de que la innovación puede venir de cualquier parte, de personas con cualquier rol en la organización, cualquier experiencia y procedencia geográfica. Las empresas innovadoras buscarán talentos a 360 grados. Los empleados tienen que tener la posibilidad de crear sus propios grupos en torno a una idea, convirtiéndose en empresarios dentro de la empresa, con un proceso de toma de decisiones democrático y horizontal que fomente la experimentación.
Las organizaciones tienen que cultivar la innovación dentro y fuera de sí mismas, compartir enfoques e ideas innovadoras procedentes de los empleados, pero también de clientes o socios, con el fin de crear sinergías en torno a objetivos comunes. Las empresas deben crear un entorno empresarial caracterizado por la urgencia, la flexibilidad, la agilidad y la creatividad audaz, centrarse menos en las lentas mejoras incrementales y más en la capacidad y la velocidad de reinventarse constantemente.
Los nuevos procesos organizativos
La transformación digital puede entrar en las empresas para favorecer un cambio de ritmo en la innovación de los procesos. Los cambios tecnológicos deben activarse en base a una estrategia amplia que involucre todos los sectores: desarrollo, producción, comercialización, administración.
Es inútil y costoso aprovechar los recursos de las nuevas tecnologías de forma táctica para apoyar transformaciones singulares y limitadas. Será mejor identificar procesos comunes donde implementar la innovación tecnológica y aprovecharlos para estimular los otros, con un reducido compromiso financiero.
Prototipar, aprender y escalar. Es conveniente llevar a cabo, posiblemente con la participación de clientes en una perspectiva de colaboración, una configuración de innovación de producto mínima para ensayar. Ofreciendo el prototipo al mercado, se pueden obtener feedbacks que luego servirán para la realización del producto final. La tecnología principal de la prototipación rápida es la impresión 3D.
Medir. Las mismas métricas cambian. Centrarse, por ejemplo, en un ROI a corto plazo podría desalentar la innovación en algunos casos. El Big Data, los analytics y las tecnologías de escucha activa ofrecen la plataforma tecnológica de recogida, interpretación e implementación de la enorme cantidad de datos disponibles para sentir y adelantarse a los cambios.
Las organizaciones también tienen que adaptarse a modalidades de trabajo flexibles. Las tecnologías para la colaboración, como la videoconferencia, las salas de telepresencia o las pizarras interactivas, son fundamentales, ya que permiten transformar la oficina moderna en un ambiente compatible con el trabajo en remoto. Deberían centrarse en las tecnologías para la facturación electrónica y la automatización de los flujos de trabajo, perfeccionando la integración de la información que deberá estar disponible para equipos distribuidos. La movilidad y flexibilidad horaria, el trabajo por objetivos y el uso masivo de las nuevas tecnologías son las tres dimensiones que hacen posible el smart working.
Es necesario configurar una nueva experiencia de ventas, evitando la repetición en una óptica digital de la forma actual de contacto con el cliente, habrá que pensar y diseñar formas de interacción completamente nuevas, teniendo en cuenta las principales tendencias tecnológicas.
Productores y consumidores se han convertido en socios en el proceso de producción y venta. Los clientes son los primeros embajadores de los productos en la calle y en la red.
En el futuro se otorgará además cada vez más importancia a la rapidez del servicio de entrega y a la flexibilidad, según los términos elegidos por el propio cliente y con una logística más ecológica y socialmente sostenible. Será fundamental el uso de múltiples canales de comunicación y distribución.
El advenimiento de la transformación digital y el uso de las redes sociales están relacionados con las necesidades cambiantes de los clientes, que hoy pretenden comunicar con un proveedor, un socio o con su cliente final, en tiempo real y sin ningún compromiso. Las empresas que realmente logren integrar las soluciones de comunicación digital en su negocio no sólo serán más eficientes, sino que también proporcionarán una mejor experiencia al cliente, y la experiencia valdrá tanto o más que el producto.
Las tareas del líder para guiar la transformación digital
En el liderazgo empresarial, son y serán necesarias habilidades específicas que mezclen la sensibilidad al cambio, la capacidad de identificar y desarrollar los talentos, el liderazgo personal y la aptitud digital. Tal vez sea la parte más difícil del proceso de transformación, especialmente en entornos de negocios altamente estructurados. Es necesario un compromiso adicional de la dirección, que debe vencer las resistencias al cambio y, al mismo tiempo, preservar, adaptándola a las nuevas herramientas, la cultura de la organización.
Para aprovechar plenamente los beneficios de la transformación digital, los líderes empresariales deben:
- prepararse para una competencia cada vez más dura y a 360 grados; los límites entre los sectores ya tienen poco sentido en un mundo donde los nuevos líderes del mercado surgen de la noche a la mañana;
- construir nuevos activos y nuevas fuentes de ingresos para hacer frente a los modelos disruptivos que vendrán de los competidores digitales;
- redefinir la participación y fidelización del cliente, aprovechando los datos generados por las interacciones digitales para ajustar constantemente la estrategia de marketing;
- aprovechar los nuevos modelos de innovación y abrazar la innovación abierta y colaborativa que involucra toda la organización, los socios, las comunidades de investigación y los clientes;
- apostar por la agilidad y el aprendizaje; en un mercado y un mundo que cambian rápidamente, la agilidad es más crítica que los ejercicios de previsión a largo plazo;
- replantear de manera diferente la fuerza de trabajo: para seguir el ritmo de tecnologías en rápida evolución, las empresas deben invertir en programas de talento y desarrollo a través de la formación.
La preocupación es que el liderazgo empresarial no entienda del todo la amplitud, el alcance y las implicaciones de un mundo digitalizado masivamente: demasiadas personas lo ven sólo como una oportunidad para desarrollar un marketing más incisivo y penetrante y aumentar las ventas en línea, con la explotación de nuevos canales como las redes sociales y el móvil. Por el contrario, no captan los cambios profundos en la misma estructura de negocio, con decisiones de organización que ya no son procrastinables para permanecer en el mercado.
El automotive, que en pocos años verá la comercialización de coches con conducción autónoma, ¿qué estrategia de producto con base digital podrá desarrollar a largo plazo? Las versiones ‘digitalmente maquilladas’ de los productos tradicionales no podrán tener éxito, ni tampoco podrán despegar servicios de datos alrededor de los productos, si antes no se han diseñado, desarrollado y producido de forma estratégica nuevas plataformas de negocio digitales.
Es necesario, por tanto, un verdadero cambio en el pensamiento hacia una matriz tecnológica. La organización debe estar convencida de la inviabilidad de un cambio de modelo de negocio, que si no es adoptado voluntariamente, será forzado por los nuevos competidores digitales, o por un competidor adyacente. Gartner, al respecto, propone resolver una ecuación como esta: «Si Uber es a los taxis y Airbnb a los hoteles como X es a mi empresa. ¿Quién podría ser X?“.
La mirada hacia la luna, pero los pies en la tierra
Una vez dicho todo esto, también se debe dejar claro que existe en la sociedad actual una cierta resaca de la globalización, un replegamiento defensivo que crea una necesidad de protección cada vez más difundida, con fenómenos de desaceleración de la disruption digital forzados por políticas de reglamentación y tutela del empleo. En 2015, en Estados Unidos las ventas de libros de papel creció un 12,4 por ciento, las de libros electrónicos cayeron en un 12,3%. Ha habido un cambio de tendencia en comparación con el período entre 2008 y 2010.
Es sólo un pequeño ejemplo, pero es cierto que los magníficos destinos prometidos a partir de los años noventa por Silicon Valley se han cumplido sólo parcialmente. Los coches voladores que nos prometían para el nuevo milenio, de momento todavía no se ven. Todo llegará, pero convendría no abandonar por completo los conocimientos y las capacidades de la época pre-digital.