Por Hulki Okan Tabak en Unsplash
Las personas incompetentes no sólo son ineficaces en las estrategias que implementan para alcanzar sus objetivos, sino que, lo que es peor, son incapaces de darse cuenta de ello e incluso piensan que son mejores que los demás: este fenómeno se llama Dunning-Kruger, por el nombre de los dos psicólogos que lo identificaron en un famoso estudio de 1999.
Una reciente encuesta estadounidense, a la que respondieron unas 20.000 personas, preguntaba: «¿Qué tan seguro estás de que podrías aterrizar un avión de pasajeros en una situación de emergencia, contando únicamente con la ayuda de los controladores aéreos?». Una persona de cada tres (y un hombre de cada dos) dijo estar «muy segura» o «bastante segura» de poder hacerlo. De hecho, ya a principios del siglo pasado Marcel Proust escribió que “la inexactitud, la incompetencia no disminuyen la presunción, al contrario”.
Todo empezó a mediados de los años 90, cuando Wheeler, un hombre de Pittsburgh de 44 años, llevó a cabo dos robos a plena luz del día y con el rostro descubierto. Inmediatamente fue identificado y detenido por la policía, por lo que tuvo que confesar que no había ocultado su cara porque estaba convencido de que el jugo de limón, con el que se había rociado, lo haría invisible. Esta creencia le había sido sugerida por un par de amigos y se vio ‘confirmada’ por el hecho de que, al hacerse una Polaroid, no le aparecía su imagen (probablemente por un error de encuadre).
La historia de Wheeler intrigó a dos colegas del Departamento de Psicología Social de la Universidad de Cornell, David Dunning y Justin Kruger, quienes se preguntaron si la incompetencia realmente podría hacernos inconscientes de nuestra falta de preparación. Llevaron a cabo una serie de experimentos con los que demostraron que cuanto más incompetente es una persona, menos consciente es de ello. Por el contrario, cuanto más competente es alguien, más tiende a subestimar sus capacidades (el llamado síndrome del impostor).
En marzo de 2015, un estudio realizado por un grupo de psicólogos de la Universidad de Yale, demostró que una búsqueda en Google es suficiente para que inmediatamente nos sintamos más conocedores de un determinado tema (el llamado Google University Effect). El aspecto más interesante de este trabajo es que el efecto se produjo incluso cuando los sujetos no pudieron encontrar la respuesta que buscaban. Parece que el mero acceso a la información ya es suficiente para hacernos sentir competentes.
Ese mismo año, otro grupo de psicólogos y neurocientíficos publicó un estudio en el que demostraron lo fácil que es para personas incompetentes influir en los demás a la hora de tomar decisiones compartidas. En una serie de experimentos, los participantes, divididos en parejas, tuvieron que observar en una pantalla una composición de seis figuras, llamadas rejillas de Gabor, e indicar en cuál de los dos intervalos de observación la imagen contenía el objetivo, es decir, una figura ligeramente más oscura que las otras.
Cada miembro de la pareja se sometió a la prueba por separado, indicando a los experimentadores su confianza en la elección tomada, pero cuando los resultados no coincidían los investigadores pedían a uno de los dos, elegido al azar, que tomara una decisión en nombre de ambos. Los investigadores observaron que aquellos que eran menos hábiles en la prueba, además de mostrarse especialmente confiados en sus elecciones, subestimaban la opinión de sus compañeros. Al mismo tiempo, los participantes mejores tendían a darle excesiva importancia al juicio de su compañero de equipo. Los autores denominaron a este efecto sesgo de igualdad: ambas partes se comportan como si fueran tan buenas o malas como su pareja.
Todos somos víctimas de diversos sesgos cognitivos. Pero el de Dunning-Kruger es quizás uno de los más molestos: nos damos cuenta de ello cuando nos topamos con la vanidad, la arrogancia, la incapacidad de reconocer nuestros propios límites, la tendencia a burlarnos y despreciar el conocimiento de los demás. Sus víctimas carecen de una autocrítica efectiva y casi nunca poseen conocimientos sólidos.
Curiosamente, cuando una persona desconoce totalmente un tema, no suele ser víctima del efecto Dunning-Kruger. En general, somos perfectamente conscientes de no poder realizar una operación quirúrgica. Por tanto, no caemos en la trampa del exceso de confianza. El problema surge cuando adquirimos conocimientos mínimos en un campo determinado: esto puede llevarnos a escalar rápidamente el ‘Monte de la Estupidez’, es decir, la cima donde la confianza supera significativamente la competencia y donde ignoramos nuestra ignorancia.
Por ejemplo, los expertos en finanzas creen que lo peor que le puede pasar a un inversor novato es tener suerte con sus primeras inversiones, porque esto le generará inmediatamente una sensación injustificada de confianza y control. En una sociedad donde la información a menudo se reduce al titular de un artículo compartido y comentado por personas sin competencias en una red social, está claro que existen las condiciones para una epidemia de Dunning-Kruger.
Esta distorsión cognitiva también está bastante extendida en las organizaciones y constituye un problema que no debe subestimarse, especialmente en los procesos de transferencia de conocimiento (formación, comunicación, coaching, etc.), ya que puede tener importantes repercusiones en los entornos laborales. De hecho, los individuos que demuestran una particular propensión a sobreestimarse, tienen dificultades para trabajar en equipo y gestionar feedback negativos.
En cambio, si la víctima del efecto Dunning-Kruger es un directivo, la situación puede volverse aún más compleja. Los gerentes reciben menos feedback y, por lo tanto, corren aún más riesgo de sobreestimar su desempeño. El resultado es que, como indica una investigación de Gallup, aproximadamente el 75% de los trabajadores abandona su puesto de trabajo porque considera inadecuado el liderazgo de su superior.
Demasiadas veces se premia la confianza en uno mismo y la asertividad, confundiéndolas con competencia, así como ciertas manifestaciones de arrogancia (a veces vistas como una expresión de carisma y encanto) se confunden con potencial de liderazgo. El propio Freud argumentó que el proceso psicológico del liderazgo ocurre cuando un grupo de personas (seguidores) reemplazan sus propias tendencias narcisistas por las del líder.
Lo que también sucede a menudo es que la arrogancia y el exceso de confianza son inversamente proporcionales a las habilidades de liderazgo. En cambio, ya sea en deportes, política o negocios, los mejores líderes suelen ser humildes. Por esta razón, las organizaciones deben adoptar un enfoque científico a la hora de seleccionar a sus gerentes y centrarse en las cualidades que determinan a un buen líder: competencia, humildad e integridad.
La competencia es una función de la experiencia, el conocimiento y la inteligencia. Identificarla no debería ser complicado, siempre y cuando quien tenga que hacerlo también disponga de conocimientos y experiencia. La humildad y la integridad se pueden evaluar con pruebas psicométricas científicas y muy especialmente con feedback cualitativo de 360 grados. Las organizaciones y especialmente los reclutadores deben aprender a no confiar demasiado en su instinto.
Es buena idea buscar conocimientos donde parece que no los hay, porque las personas con conocimientos suelen tener poca conciencia de su competencia y escasa confianza en sí mismas. A menudo aquellos que ante una pregunta o una situación compleja contestan «no sé» o «no tengo solución» son los que tienen más probabilidades de encontrar respuestas y salidas satisfactorias. La humildad es un requisito previo fundamental para adquirir más conocimientos, porque aprender requiere la humildad para darse cuenta de que siempre hay algo que aprender.