Por muy increíble que parezca, el mito del directivo-tiburón sigue entre nosotros. Pese a que las figuras a lo Gordon Gekko, típicas de la generación de los Baby Boomer, hayan sido reemplazadas en gran parte por jóvenes líderes con capucha aparentemente inofensivos, el arquetipo del líder frío, insensible y cruel es todavía muy común. Más de lo que se piensa y donde quizás no se le espera.
Robert Sutton (Stanford) fue uno de los primeros expertos en liderazgo en avisar que cada vez más jóvenes líderes tienden a la autopromoción. Sutton enfatiza que las grandes tecnológicas, particularmente aquellas de Silicon Valley, son precisamente organizaciones donde estos líderes prosperan. Por muchas piscinas, mesas de ping-pong o guarderías para perros que pongan a disposición de sus empleados, estas empresas siguen esquemas innovadores en su desarrollo den negocio, pero, al mismo tiempo, en muchas ocasiones reproducen patrones de liderazgo muy propios del pasado.
Sutton sostiene que dichos líderes influencian negativamente a sus empleados, y que acaban provocando aumentos en la rotación y el absentismo, a la vez que una disminución del compromiso y el rendimiento. El tiempo empleado en asesorar o apoyar a estas personas, consolar a los empleados heridos o frustrados, reorganizar departamentos o equipos y organizar traslados implica finalmente costes ocultos sustanciales para la empresa. Además este comportamiento es contagioso.
De hecho, la humildad no parece ser una característica común de nuestra era. La sociedad de las redes sociales estimula el hedonismo, las personas se vuelven cada vez más competitivas, necesitan atención, son narcisistas, están obsesionadas con la apariencia y son arrogantes. Todas estas características son nefastas para una organización. En cambio, un liderazgo humilde es más conveniente y funciona mejor.
Desafortunadamente, el término ‘humildad’ a menudo es malinterpretado y se confunde con sumisión, sometimiento, humillación. Por lo contrario, humilde no es alguien que piensa poco de sí mismo, sino quien piensa poco en sí mismo. De ahí que cuente con una natural inclinación al trabajo en equipo, a la escucha, a la atención hacia las dinámicas externas, a una capacidad real de aprendizaje continuo.
Muchos directivos depositan demasiada confianza en su carácter, confían en que podrán enfrentarse a toda clase de situaciones y evitan la confrontación de las ideas. Sin embargo, confiar en un solo punto de vista puede hacer que la visión de conjunto se escape y que cada decisión se tome de forma jerárquica y no relacional. Esta actitud lleva a la ilusión de ser invencibles y perfectos, la perfecta antecámara del fracaso.
En un estudio de Martin Seligman, fundador de la Psicología Positiva, y autor del texto «Carácter, Fortalezas y Virtudes«, la humildad se caracteriza por:
Un conocimiento preciso de las propias habilidades.
La capacidad de reconocer errores, lagunas y límites propios.
La apertura a nuevas ideas, confrontaciones, sugerencias.
Un enfoque no egocéntrico.
Capacidad de apreciar la aportación de los demás.
En el momento en que se acepta que el futuro de las organizaciones se encuentra en la colectividad y la capacidad de formar un equipo, la humildad del líder se convierte en un factor diferencial de éxito. Nadie lo sabe todo, y más en un mundo en el que todo cambia a una velocidad increíble. La humildad de querer aprender de los demás se convierte así en una pieza esencial del liderazgo de éxito.
Según Zenger y Folkman (Harvard), los empleados valoran a los líderes modestos, que comparten tres valores importantes: humildad, deseo de alcanzar estándares personales muy altos y búsqueda de una mejora continua, sin sentirse jamás satisfechos. Estas características evitan que el líder se acomode y le empujan hacia la excelencia personal y profesional.
La consideración de la que goza el líder entre sus colaboradores genera un circulo virtuoso y los efectos de su humildad afectan positivamente a todo el equipo de trabajo. Según Owens y Hekman (Marriott), la humildad del líder se transmite a los miembros de su equipo a través del contagio social. Los líderes son modelos de comportamiento para los empleados, especialmente en situaciones ambiguas y poco conocidas. El ejemplo es la primera herramienta del liderazgo.
Un líder que admite sus errores y limitaciones, que resalta las fortalezas de los colaboradores y los elogia, que deriva al equipo sus reconocimientos personales y que está abierto a recibir feedback y consejos de los otros miembros del grupo, hace que sus empleados se comporten de la misma manera, dejen de lado el éxito personal y se centren en el del equipo. Todo esto, en la practica, provoca un aumento en la productividad y en el potencial de crecimiento de una organización.
Una de las características de las personas humildes es la de tener un menor sentido de la reivindicación. Esto les permite mantener una perspectiva del mundo menos contaminada por los prejuicios, lo que les alienta a ser tolerantes con los demás y menos atados a sus creencias. En un estudio de Jordan LaBouff (University of Maine), los participantes con características más humildes resultaron estar más inclinados a ofrecer su ayuda y su tiempo a quienes lo necesitaban.
Esta actitud también implica una mejora en las relaciones porque los humildes aceptan a los demás exactamente por lo que son. En 2012, Don Davis (Georgia University) realizó una investigación sobre varios grupos de personas y destacó que la humildad ayuda a reparar las relaciones y a construir vínculos más fuertes entre las personas. Y en la sociedad actual, tan móvil y horizontal, la gestión de las personas basada en las relaciones es el pilar de cualquier organización que aspire al éxito. El líder humilde será un estudiante de por vida, con un gran deseo de mejorarse a sí mismo y a los que le rodean.