El líder frente a la crítica y los peligros de la adulación

Pocas cosas dañan tanto el liderazgo como los halagos. No en vano, Dante envía a los aduladores al infierno. Sin embargo, muchos líderes continúan rodeándose de algún ‘sí, señor‘. En parte porque estos cortesanos aportan un poco de (envenenado) consuelo a la soledad del liderazgo. Y en parte porque, como explica Plutarco, un líder, al ser una persona con una alta autoestima, es el primer adulador de sí mismo. Y no desdeña que otros confirmen el buen juicio que tiene de sí.

Hay una escena del ‘Julio César’ de Shakespeare en la que César, saliendo de la arena después de la carrera de caballos, se queja de cómo le mira Casio. César llama a su favorito Marco Antonio y le dice: “Antonio… a mi alrededor quiero gente gorda, de cabeza tersa, que duerma de noche. Ese Casio está demasiado delgado y hambriento. Piensa demasiado. Hombres así son peligrosos”. César no se equivoca al desconfiar de Casio, quien será una de las cabezas de la conspiración que provocará su muerte. Sin embargo, demuestra un vicio muy común entre los líderes de todas las épocas: querer rodearse sólo de personas inofensivas, contentas y empeñadas en mantener el status quo.

Los verdaderos líderes saben cómo mantener a raya su autoestima, y cómo evitar o reducir el daño de los halagos. En cambio, los mediocres tienden a construir una jaula de adulación a su alrededor. Una circunstancia que, desafortunadamente, se da mucho en política, donde los líderes prefieren más veces de las que deberían rodearse de personal complaciente y quedarse protegidos dentro de su inner circle donde la lealtad es la única calidad reconocida.

Jonathan Powell, jefe de staff de Tony Blair, tras su experiencia política escribió un libro iluminador: ‘El Nuevo Maquiavelo. Cómo ejercer el poder en el mundo moderno’. Powell advierte que el mayor riesgo al que se enfrenta el líder es el del pensamiento único: “La tarea más importante de un jefe de staff es saber decir que no“. En caso de conflicto, es fundamental mantener la calma. A menudo, el líder tiene razón: es el líder precisamente porque, en la mayoría de los casos, tiene razón. Pero incluso si se equivoca en un solo caso, el respeto por la posición del consejero y la reflexión sobre lo que el consejero sugiere pueden ayudarle a evitar pequeños y grandes errores.

Nada revela mejor la capacidad de manejar los problemas que la habilidad de rodearse de las personas adecuadas, incluso si esto significa alejarse de los viejos amigos y compañeros. De hecho, el primer perímetro dentro del cual se ejerce el liderazgo es precisamente el de los consejeros y es allí donde el líder demuestra su credibilidad, en lugar de su poder.

En muchos casos, los colaboradores son la única muestra de humanidad con la que el líder puede interactuar a diario. Al tratar con sus asesores, un líder experimenta la validez de las decisiones que ha tomado. Nada es peor, por tanto, que tener uno o más aduladores entre los colaboradores. Transmitirán una satisfactoria pero muy ilusoria y peligrosa sensación de confirmación y tranquilidad. Y el pensamiento único es el veneno que acaba con cualquier liderazgo. De hecho los líderes no están, ni pueden estarlo, siempre en lo cierto. Aunque, lamentablemente, muchos de ellos piensen lo contrario.

En este sentido, el panorama de las psicopatologías empresariales es amplio y articulado. Las teorías tradicionales sobre el liderazgo incluían entre los estilos ineficaces solamente las modalidades paternalistas, autoritarias, colusorias y laxas. Por supuesto, estas derivas siguen existiendo, pero representan un riesgo menor respecto a otros estilos disfuncionales. Hoy en día se manifiestan rasgos psicopatológicos que son muy poco perceptibles y difíciles de evaluar, siendo confundidos a menudo con características de gran valor y utilidad para las organizaciones. El poder de fascinación que emana la personalidad narcisista, por ejemplo, representa un gran peligro no solo en el mundo laboral, sino también en la sociedad y en la política.

El líder narcisista quiere ser admirado y ‘amado’ por todos: esto implica la renuencia a tomar decisiones divisivas y una posición definida por no querer descontentar a nadie. La necesidad de ser amado conlleva otros problemas en el ejercicio del rol directivo: exhibicionismo, falta de tolerancia a la crítica, tendencia a dividir el mundo entre ‘buenos y malos’, con la consecuente necesidad de rodearse solo de servidores-aduladores, a quienes se opone un entorno formado por sujetos percibidos como hostiles, envidiosos, descontentos por principio.

Caracterizado por la tendencia a establecer relaciones instrumentales y superficiales, el líder narcisista utiliza a los demás siempre que sean sus partidarios, envidia a los que son percibidos como más competentes, es llevado a solicitar el cumplimiento pasivo de sus propios deseos mientras devalúa, degrada y destruye a aquellos que ve como enemigos.

En los grupos de trabajo, los líderes de este tipo tienden a lacerar el tejido socio-organizativo: por un lado los aduladores, los aliados por miedo o interés, los ingenuos genuinamente fascinados, los idealizadores, y, por el otro, las personas que se dan cuenta de lo que está sucediendo e intentan primero defenderse y luego mantener su rol, para que las organizaciones funcionen. El precio de la presencia de un líder narcisista es, en resumen, la patologización del lugar de trabajo.

“Todos son normales hasta que los conoces mejor”, advierte Manfred Kets de Vries, entre los más destacados exploradores de la psique de los altos ejecutivos, autor de más de 50 libros, muchos de los cuales examinan el narcisismo de los líderes. Kets de Vries también sostiene que un poco de narcisismo puede ser útil en un líder porque le empuja a desafiar el equilibrio establecido en nombre de su autoestima y el deseo de superarse a sí mismo. Sin embargo, convertirse en Donald Trump es muy fácil. “Cuando uno se convierte en líder, la gente comienza a decirle solo lo que quiere oír y de pronto se encuentra en un salón de espejos”, explica el analista en una entrevista con el Finacial Times, acertadamente titulada ‘Todo líder necesita un bufón’.

Por tanto, la primera impresión del valor de un líder se deduce de la observación de sus colaboradores: evaluando la calidad de los hombres y mujeres de los que se rodea. La selección de los asesores, también considerada en ‘El Príncipe’ de Maquiavelo, es probablemente una de las secciones más actuales de la obra. “Un buen asesor es el más útil de los bienes”, explica el florentino, por eso es mejor contar con un equipo numeroso y compuesto, que pueda trasmitir al Príncipe el sentido de la complejidad del entorno de la manera más completa.

Powell también está de acuerdo. El colaborador de Tony Blair escribe: “La naturaleza y organización de la corte es un elemento crucial de la capacidad de liderazgo. Uno de los peligros más serios de los que un líder debe huir es el pensamiento único, una unanimidad en la que todos los miembros del círculo íntimo tienen la misma opinión y nadie disputa jamás al líder”.

Según Maquiavelo, el líder en relación con los miembros de su círculo estricto: (1) “debería preguntar sobre cualquier cuestión”; (2) “escuchar sus opiniones”; (3) “decidir por sí mismo, a su manera”. La función del liderazgo, por tanto, es la de representar la unidad sintética y progresiva de los elementos reunidos en el proceso de toma de decisiones. Por supuesto, el líder debe ser ‘sabio‘ para realizar mejor esta función.

Un líder paga un alto precio por rodearse de aduladores. De hecho, al ser preguntadas, estas personas nunca dirán la verdad, sino lo que creen que ya es la opinión del líder. La única solución posible, escribe Maquiavelo, es asegurar a los asesores de que al decir la verdad no sufrirán consecuencias negativas. Este, precisamente, es el corazón del razonamiento de ‘El Príncipe’ y sin duda la reflexión más actual que propone: crear un ambiente de trabajo que permita el error y el debate. La confianza, la empatía y las relaciones humanas sinceras son la base de un proceso de toma de decisiones individual que, sin embargo, madura colectivamente por el interés general.