Las tres virtudes esenciales para trabajar en equipo y cómo identificarlas

Todos sabemos, porque se ha repetido hasta el infinito, que la capacidad de trabajar en equipo es fundamental para el desarrollo de cualquier organización, producto, idea, persona. La complejidad del mundo hace indispensable el intercambio continuo de conocimientos y la porosidad de las materias. Ya no vivimos en la era de los departamentos estancos, sino en la del conocimiento líquido que fluye como una corriente en la que todos tenemos que nadar y donde “Ningún hombre es una isla”, como cantaba el poeta inglés John Donne en 1600.

Solemos responsabilizar al líder del buen funcionamiento de un equipo, ya que sin duda tiene la carga y el honor de responder personalmente de todas las eficiencias o ineficiencias. Sin embargo, hay que prestar la debida atención a los miembros del equipo y a sus responsabilidades en el fracaso o éxito del mismo.

Un libro interesante, escrito por Patrick Lencioni, trata esta cuestión: ‘Equipos ideales’. Lencioni es un experto en formar equipos de excelencia, y en su libro identifica tres virtudes esenciales para el trabajador ideal de equipo, que debe ser:

  • humilde
  • hambriento / apasionado
  • empático

Lencioni identifica varios tipos de personas:

  • Las que no tienen ninguna de las virtudes – Y no le convienen a ningún equipo
  • Las que solo tienen humildad – Son consideradas como ‘peones’. Funcionan en equipos que no requieran demasiada participación activa.
  • Las que solo tienen hambre – Sólo se enfocan en sus intereses y pueden terminar por destruir al equipo.
  • Las que solo tienen empatía – Son manipuladoras y seductoras pero pueden no aportar al resultado.
  • Las que no tienen empatía – Probablemente causarán problemas relacionales aunque no tengan la intención. Estas pueden aceptar sus errores y mejorar, requieren paciencia del resto del equipo y del líder.
  • Las que no tienen hambre – Aunque son empáticas y nada egoístas, no suelen aportar ideas ni esforzarse más allá de lo necesario. Estas personas requieren mucha motivación para involucrarse.
  • Las que no tienen humildad – Son peligrosas para el equipo por su ambición personal y su arrogancia, pero difíciles de detectar por su capacidad manipuladora.
  • Las que tienen las tres virtudes – Son las personas ideales, ya que no tienen problemas de egocentrismo y trabajan apasionadamente, con el objetivo de hacer todo por el equipo. También si es necesario, saben señalar los problemas.

Saber elegir a las personas adecuadas es esencial para formar un buen equipo y en esta búsqueda se debe poner atención a los detalles de conducta, que son los que desvelan el verdadero carácter. Por supuesto, un auténtico líder posee las tres virtudes esenciales y su experiencia le guía a encontrar a los mejores empleados. Pero no siempre es tan simple, especialmente considerando que la mayoría de los líderes no tienen el lujo de crear sus propios equipos desde cero.

Por tanto ¿cómo se pueden transformar conceptos tan abstractos como las virtudes en comportamientos observables y en los que basarse para la selección de los miembros ideales de un grupo de trabajo? Aunque estaría bien contar con una herramienta de diagnóstico infalible para identificar y seleccionar con precisión a las personas ‘humildes, hambrientas y empáticas’, actualmente no existe.

Aún así, llevando a cabo entrevistas en profundidad en competencias y a través de la verificación selectiva de referencias, se pueden encontrar y contratar personas con un alto grado de confianza en que serán los jugadores ideales de un equipo. La clave está en realizar procesos de selección según ciertos conceptos, que pueden parecer obvios pero a menudo se pasan ​​por alto.

No seas genérico

Demasiadas entrevistas son tan genéricas que proporcionan poca o ninguna comprensión de los atributos específicos del candidato y dejan a los entrevistadores con evaluaciones extremadamente imprecisas o simples impresiones. En cambio, las tres virtudes deben investigarse directamente.

Realizar entrevistas en equipo

A menudo los seleccionadores realizan su propio paquete de entrevistas y no hablan con los demás reclutadores de lo que han aprendido hasta que termina el ciclo. En cambio, los seleccionadores deberían reunirse después de cada entrevista para valorar lo que han observado con respecto, en particular, a las tres virtudes. Por ejemplo, si los dos primeros entrevistadores están de acuerdo en que el candidato tiene hambre y es empático, el tercero puede centrarse en la humildad.

Realizar entrevistas grupales

Hablar con los candidatos en una sala donde estén presentes varios miembros del equipo permite valorar ciertas actitudes de manera más eficaz. La situación ofrece una idea concreta de cómo el candidato trata con varias personas a la vez, lo cual es una habilidad fundamental en un equipo. De hecho, algunas personas son muy diferentes en un equipo con respecto a una relación binaria.

Entrevistas no tradicionales

Desafortunadamente, la mayoría de las entrevistas siguen repitiendo las mismas conversaciones falsas, probadas y predecibles de hace cuarenta años. El problema no es que sean aburridas o anticuadas, sino que no son efectivas para discernir si una persona tiene las habilidades y valores de comportamiento que corresponden a una organización o equipo. Si bien esto puede alargar el proceso, las entrevistas deberían incluir la interacción con diferentes grupos de personas en situaciones cotidianas y durar más de cuarenta y cinco minutos.

Repetir las preguntas

Hacer una pregunta una sola vez a un entrevistado suele producir una respuesta genéricamente aceptable. Hacer esa pregunta nuevamente, pero de una manera diferente, puede generar una respuesta diferente. Si se pregunta por tercera vez de una forma aún más específica, a menudo se obtendrá una respuesta más honesta y más precisa.

Preguntar qué dirían los demás

En lugar de pedirles a los candidatos que autoevalúen un determinado comportamiento o característica relacionada con la humildad, el hambre o la empatía, les podemos preguntar qué dirían los demás sobre ellos. Por ejemplo, en lugar de preguntarle a alguien si se considera un gran trabajador, preguntemos “¿Cómo describirían sus compañeros su ética de trabajo?” O, en lugar de preguntarle si se lleva bien con sus compañeros, le preguntamos: “¿Cómo describiría su líder de equipo sus relaciones con sus compañeros?” O en vez de preguntarle si es humilde, podemos preguntar: “Si le pidiera a sus compañeros que calificaran su nivel de humildad, ¿qué dirían?”
Hay algo en tener que responder en nombre de otra persona que hace que un candidato sea más honesto. Tal vez esto tenga que ver con que el entrevistador puede averiguarlo, o tal vez se trate de no querer tergiversar las opiniones de otra persona. En cualquier caso, parece producir respuestas más fiables.

Pedir a los candidatos que hagan un trabajo real

Esto no siempre será posible, ya que depende de la naturaleza del trabajo. No se puede pedir a un médico que realice una cirugía antes de ser contratado, pero un editor de texto, un publicista o un consultor pueden recibir un proyecto simulado. El objetivo no es conseguir un trabajo gratis, sino ver cómo se comportan las personas en situaciones del mundo real para poder discernir si son humildes, hambrientas y empáticas.

No ignorar la intuición

Si tenemos alguna duda sobre la humildad, el hambre o la empatía de una persona, no la ignoremos. La mayoría de las veces, de hecho, hay algo que provoca esa duda. Aunque nunca es posible tener plena confianza en una intuición, las dudas persistentes sobre la humildad, la pasión o la empatía de un candidato deben explorarse y descartarse adecuadamente antes de poder avanzar una oferta.