La excusa más utilizada por casi todos los nuevos gobiernos en el mundo es que las dificultades actuales se deben a la administración anterior. Por supuesto, en algunos casos es cierto, al menos en parte, pero no puede convertirse en una coartada durante mucho tiempo.
En los estados democráticos, cualquiera que llegue al poder debe lidiar con enormes aparatos sedimentados a lo largo de los años. En muchos casos sus integrantes tienen más experiencia y habilidades que el propio Ejecutivo, pero puede que no estén respondiendo de forma eficiente a las exigencias del momento. Darle el relevo a todos no es posible, ni rentable. Un buen ministro o presidente debe saber cómo sacar lo mejor de ellos.
El rol de un líder es, de hecho, también el de proporcionar una nueva dirección a un equipo que no hayas formado en primera persona. Si esto es cierto en política, lo es aún más en las empresas, donde una de las situaciones más complicadas para un líder es la de ser llamado a resolver un problema, trabajando con el equipo que es responsable de haber creado ese problema. La dificultad es aún mayor si el contexto es de emergencia y más aún si de dispone de poco tiempo.
Trabajar de manera efectiva con un grupo heredado y no formado en primera persona, puede ser como intentar reparar un avión en pleno vuelo. Las técnicas de formación de un equipo cuentan con una amplia literatura, pero todas pasan por una cuidadosa fase de selección de los miembros de la tripulación, así como del rumbo a seguir.
Sin embargo, puede pasar que tengamos que apañarnos con lo que otras personas crearon y que no podamos deshacernos de ello, por lo menos a corto plazo. En ese caso, los líderes deben evaluar los recursos humanos a disposición y la dinámica de grupo que han heredado, para obtener una imagen clara del estado actual.
Se deben localizar las áreas de mejora (o directamente las criticidades) y proceder a introducir los cambios necesarios. La evaluación correcta del equipo y de la situación es clave. Un diagnostico equivocado casi seguramente frustrará todo intento de aterrizar sin daños. Por ende, aunque corra prisa, hay que dedicar el tiempo suficiente al análisis de la situación de crisis, antes de implementar cualquier estrategia de cambio.
Los aspectos a analizar son la composición del equipo, sus objetivos y dirección, el modelo operativo y los patrones de comportamiento, tanto individuales como de grupo. Es necesario tener un método y baremos universales. De hecho, aunque la mayoría de los líderes heredan y evalúan a muchos equipos a lo largo de sus carreras, pocos utilizan criterios sistemáticos para identificar lo que buscan en las personas. La experiencia y la intuición no son suficientes para situaciones complejas ya que las características de los miembros de un equipo varían dramáticamente dependiendo de las circunstancias.
Un líder debe saber qué buscar en cada situación concreta. Me enfrento a cierto tipo de desafío: ¿qué tipo de cualidades necesito en mi equipo? Habrá perfiles que encajen mejor para otros retos, pero debemos tener claro que ahora mismo la prioridad es aterrizar el avión como sea. En la atribución de las responsabilidades no podemos perder de vista el objetivo. Por tanto, las personas en posiciones críticas serán evaluadas con mayor urgencia y estándares más altos.
Para realizar una evaluación efectiva, puede ser útil llevar a cabo reuniones individuales y de equipo, complementando con los aportes de las principales partes interesadas, como clientes, proveedores y colegas fuera del equipo. El proceso no se puede eternizar, hay que escuchar a todos, reunir cuántos más elementos sea posible y tomar decisiones.
Otros de los factores a tener en cuenta es la contribución que puede aportar nuestro liderazgo. Hay que ser realistas y centrarse en lo que sabemos que podemos mejorar. La gran parte de las decisiones dependerán del estado del negocio. Si nos encontramos en medio de una situación de cambio, será más eficaz apostar por personas que ya estén al día, y aplazar el desarrollo de habilidades hasta que las cosas estén más estables.
Al mismo tiempo, en una situación de urgencia no podemos dedicarnos a cambiar radicalmente la mentalidad del grupo. Será más productivo aprovechar las cualidades presentes. Por ejemplo, si notamos una mayor eficiencia en el trabajo individual que en el de equipo, al menos al principio, conviene secundar esa tendencia. De lo contrario, nos arriesgaríamos a ralentizar el trabajo de los elementos productivos, creando conflictos que no podemos permitirnos y alejándonos del objetivo principal y urgente: sobrevivir.
Una vez pasada la tormenta y con todos los pasajeros a salvo, podemos empezar a construir un equipo de trabajo más cercano a nuestras características o a las demandas actuales del entorno. En este sentido, las actuaciones llevadas a cabo en una situación de fuerte estrés y emergencia nos podrán ser muy útiles para evaluar el potencial de los miembros del grupo que heredamos, en función del que vamos a formar.
La manera más obvia de remodelar un equipo es reemplazar a los miembros de bajo rendimiento. Pero esto puede ser difícil cultural y ambientalmente y, en muchos casos, como el de la política, simplemente no es posible. Los líderes deben aprender a trabajar con las personas que heredan, porque un cambio radical requiere tiempo y consume energía. En los primeros tiempos, los relevos deberían limitarse a los roles más críticos que claramente no puedan hacer el trabajo, o a las personalidades verdaderamente tóxicas y peligrosas para la empresa.
Además, es posible buscar posiciones en otras áreas de la organización que puedan adaptarse mejor a personas valiosas pero que no encajan perfectamente con el equipo. Y se pueden también explorar nuevas opciones de actividad para crear las condiciones de involucrar personas externas que respondan a nuestros criterios.
Muchas veces se infravalora el potencial de la reasignación de tareas y se prefiere dar el cambiazo de todos o gran parte de los integrantes de un grupo heredado. Se hace por temas de ‘fidelidad’ o, incluso, de prejuicios hacia las personas que en un momento concreto no alcanzaron los objetivos asignados. Pero la verdad es que colocar a las personas en el sitio donde mejor puedan lucir sus calidades es precisamente la misión del líder y, a menudo, en un mismo grupo hay talentos mal ubicados y desaprovechados.
El elemento final de remodelación es la integración del nuevo grupo. Antiguos y nuevos integrantes deberán unirse alrededor de una visión y un modelo operativo común, aceptado y compartido por todos. Cambiar los patrones de comportamiento destructivos y fomentar un sentido de propósito compartido es lo que, salvo imprevistos, debería asegurarnos un vuelo más tranquilo en el futuro.