El liderazgo es la capacidad de integrar los objetivos de una organización con las aspiraciones de las personas, a través de una visión compartida y acciones responsables. Un líder implementa un proceso de comunicación, cuyo éxito depende más de la percepción de los colaboradores con respecto a las capacidades del líder, que de la percepción del líder mismo.
El liderazgo es, por tanto, la capacidad de asumir un papel de guía en las relaciones interpersonales, donde la empatía juega un papel clave. A nivel de estereotipos, las mujeres se presentan como más empáticas, mientras que los hombres serían menos emocionales y más cognitivos. Algunos autores sugieren que las diferencias observadas pueden deberse en gran medida a las expectativas culturales y sociales con respecto a los roles de género.
Daniel Goleman en su libro ‘Pequeño manual de inteligencia emocional’ añade que: «las personas a menudo se preguntan si las diferencias de género influyen en las habilidades de inteligencia emocional necesarias para el liderazgo. La respuesta es afirmativa y negativa al mismo tiempo. Es cierto que, en general, las mujeres tienden a ser mejores que los hombres en la percepción inmediata de las emociones de los demás, mientras que los hombres tienden a mostrar más seguridad en las relaciones sociales, al menos en el lugar de trabajo. Pero las diferencias de género en la inteligencia emocional, claramente visibles en la población general, casi desaparecen entre los líderes más exitosos”.
Sin embargo, estudios sobre animales y poblaciones humanas más jóvenes (bebés y niños) ofrecen pruebas convergentes de que las diferencias de género en la empatía tienen también raíces biológicas y no son simplemente productos culturales impulsados por la socialización. Además, el escaneo cerebral ha confirmado que existen claras diferencias en el ‘cableado’ de los cerebros masculino y femenino.
De acuerdo con los resultados obtenidos por la investigación del neurocientífico Ragini Verma, de la Universidad de Pensilvania, el cerebro masculino está más vinculado a la percepción y las acciones coordinadas, mientras que el de las mujeres a las habilidades sociales y la memoria, lo que las hace mejores en el multitasking. El equipo de Verma mapeó las conexiones neuronales en los cerebros de 428 hombres y 521 mujeres de entre 8 y 22 años.
Las escaneos mostraron una mayor conectividad entre los lados izquierdo y derecho del cerebro en las mujeres, mientras que las conexiones en los hombres se limitaban principalmente a cada hemisferio. La única región donde los hombres tenían más conexiones entre los lados izquierdo y derecho resultó ser el cerebelo, que desempeña un papel vital en el control motor. La especialización comienza con la adolescencia, ya que hasta los 13 años las diferencias son mínimas.
Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus, se solía decir antes de la llegada de la neurociencia. Hoy podemos afirmar que los hombres y las mujeres tienen cerebros conectados de manera diferente y maravillosamente complementaria: el masculino está optimizado para una comunicación efectiva dentro de cada hemisferio, el femenino es más fuerte en la interacción entre un hemisferio y otro.
Hay que decir que el estilo de liderazgo sufre muchas influencias, no solo las de género. La cultura del país en el que se vive, de las organizaciones en las que se trabaja y se ha trabajado, la posición organizativa ocupada, son ejemplos de variables que contribuyen a la formación de un estilo de liderazgo propio.
Por lo tanto, debemos tener cuidado de no crear un estereotipo de liderazgo femenino (o masculino) al que las personas se sientan obligadas a adherirse. Al mismo tiempo, es importante apostar por una alternativa al modelo de liderazgo basado en la jerarquía y la verticalidad que ha sido históricamente mayoritario. Hablar de características típicas de liderazgo femenino tiene valor por esto: muestra que existe una manera diferente de ser líder y que, sobre todo, funciona.
Un estudio realizado por la Case Western Reserve University Cleveland identificó dos redes neuronales interconectadas que identifican dos estilos específicos de liderazgo: un sistema (Task Positive Network) involucrado en la resolución de problemas, mantener el enfoque, la toma de decisiones y el control de las acciones, y otro sistema (Default Mode Network), que tiene más que ver con el comportamiento ético y social, la autoconciencia, el conocimiento social, la creatividad y la moral.
De estos dos tipos de líderes, con definiciones diferentes según la época, se lleva hablando desde los años cincuenta. La novedad de la investigación es que evidencia que no se trata de estilos de personas diferentes, sino de redes neuronales específicas conectadas entre sí, presentes en cada uno de nosotros y que funcionan alternativamente. El verdadero líder sabe cómo usar ambos sistemas. Y la hipótesis del estudio es que la transición de una red a otra es muy rápida, especialmente en líderes.
Sin el manejo de las emociones propias y del equipo, así como sin las habilidades racionales y el entrenamiento constante de la autoconciencia a través del autocontrol y la autodisciplina, no puede haber liderazgo. En las organizaciones modernas, un estilo de liderazgo no coercitivo, basado en el trabajo en equipo y la construcción de relaciones es clara y netamente ganador a largo plazo. Este estilo, también llamado transformacional, posee algunas características consideradas tradicionalmente femeninas. Pero esto no significa que los hombres no puedan adoptarlo.
Los comportamientos, los pensamientos y las emociones son el resultado de numerosos entretejidos de circuitos neuronales, que muestran una evidente analogía con los músculos: se fortalecen con el entrenamiento y se debilitan con la inactividad. Por lo tanto, nuestro cerebro es plástico y aprender a aprender significa descubrir y entrenar cómo modificar nuestros circuitos neuronales o crear otros nuevos.
Las experiencias que vivimos, día tras día, plasman nuestros circuitos neuronales. Por esta razón, el sistema de creencias que absorbemos desde el principio de nuestra vida, incluso y especialmente a un nivel inconsciente, forja nuestra forma de ser y de percibir el mundo, influyendo también en nuestra manera de sentir, pensar y actuar (y liderar), en un proceso continuo y dinámico que dura toda la vida.
Afortunadamente, de hecho, los circuitos neuronales que subyacen a estos patrones mentales no son fijos. Nuestro cerebro no está compuesto de estructuras rígidas, sino que es capaz de transformarse a lo largo de la vida. La repetición de nuevos gestos, actitudes y comportamientos, si se lleva a cabo durante un tiempo suficientemente largo, crea y consolida nuevos circuitos neuronales que regularán nuevas percepciones y nuevas actitudes.
La modificación de un circuito neuronal corresponde a un cambio. Por lo tanto, es evidente que, gracias a la neuroplasticidad, todos nosotros podemos realmente cambiarnos, modificar hábitos no deseados o actitudes emocionales destructivas, llegando a expresar auténticamente la manifestación más elevada de nosotros mismos. El cambio es posible. Las neurociencias abren nuevas posibilidades y despejan muchas leyendas urbanas para los líderes que desean superar los desafíos de un mundo VUCA.