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“Podemos demostrar matemáticamente que necesitamos unirnos para abordar los complejos problemas de hoy. No luchamos contra la gravedad. Entonces, ni siquiera deberíamos luchar contra eso». Estas son las palabras del físico estadounidense Yaneer Bar-Yam, fundador del New England Complex Systems Institute, institución que estudia los sistemas complejos. Es evidente que el mundo se enfrenta a una transición de complejidad, que alcanza a la sociedad y todas sus manifestaciones, pero parte desde el interior de los individuos.
Por mucho que nos guste pensar que los sentimientos no tienen ningún papel en los negocios y que decidimos y actuamos sobre una base puramente racional y numérica, incluso en la era del dato, la psicología y la neurobiología nos enseñan que el motor de nuestro comportamiento y nuestras acciones reside mucho más en los sentimientos que en el pensamiento. Hasta llegar a defender racionalmente decisiones tomadas sobre bases emocionales.
La complejidad no es fácil de manejar, especialmente desde un punto de vista emocional. De hecho, trabajar en condiciones excepcionales durante mucho tiempo lleva a las personas al límite, hace que actúen de forma menos reflexiva y autodeterminada, apoyándose en esquemas involuntarios, que normalmente no son muy útiles. Cuando estos patrones involucran la esfera del liderazgo, se producen decisiones evitadas, cambios frenéticos de tácticas y estrategias, comunicación inapropiada, rigidez dictada por el miedo.
En el mundo del trabajo, y no solo, lo único casi seguro es que las cosas nunca salen según lo planeado. Entonces, ¿qué sucede cuando las cosas van mal y el líder actúa como si todo estuviera bajo control? Simple: el equipo deja de confiar, y la inseguridad que los empleados ya sentían por las circunstancias ambientales aumenta significativamente.
Es cierto que para poder manejar los momentos de inseguridad hace falta comunicar seguridad, pero esta pasa por el reconocimiento simultáneo de la incertidumbre y los límites. A primera vista, puede parecer paradójico, pero no lo es en absoluto. Para un líder, de hecho, la aceptación de sus propias limitaciones es la clave para recuperar su eficacia.
La pregunta entonces es: ¿cómo inspirar a los demás cuando no se tienen todas las respuestas? Sabiendo que el liderazgo es más creíble cuando acepta la vulnerabilidad, reconociendo sentimientos, necesidades e imperfecciones: es la combinación de vulnerabilidad y visión la que tiene el poder de ganar corazones y mentes. La vulnerabilidad fomenta la conexión y los corazones aman la conexión; la visión aclara la dirección y las mentes aman la dirección clara.
Desafortunadamente, encontrar nuestros límites puede ser una experiencia desagradable. Estamos moldeados en función del ‘más alto, más rápido, más lejos’, el éxito y el crecimiento continuo, especialmente las personas llamadas a desempeñar roles de liderazgo. Esta actitud, que aumenta las tasas de agotamiento en tiempos normales, se vuelve completamente contraproducente frente a una complejidad sobre la que no podemos ejercer ningún tipo de control.
Incluso para un líder es legítimo sentirse impotente ante una situación de crisis, no tener respuestas adecuadas, admitir ante uno mismo y los demás que los esquemas habituales de solución no funcionan y que hay que buscar otros nuevos. Sin embargo, es posible que las voces interiores intervengan para bloquear esta admisión de la inseguridad, descartándola como negligencia para volver inevitablemente a los patrones involuntarios.
Para salir de este bloqueo hay que empezar por uno mismo y luego transferir la seguridad adquirida a los demás. Convertir la vulnerabilidad en fortaleza, lo suficiente como para influenciar a los demás, requiere autoconciencia y autoliderazgo. Aclararse, establecer puntos cardinales a los que se puede acudir en los momentos de dificultad, permite evitar ese vaivén emocional que agota los recursos cognitivos y empuja hacia opciones fáciles o que requieren poco esfuerzo. Hay pasos que se pueden seguir en el camino:
Sentimientos: ¿Qué sentimientos nos despierta la situación actual? No sería sorprendente que los sentimientos reflejaran una mezcla de miedo, sorpresa, desgana, impotencia y tal vez incluso algo de vergüenza y culpa. Ni siquiera sería sorprendente si quisiéramos reprimirlos. Pero no funciona, hay que aceptar su presencia. Quizás así sea más fácil darse cuenta de que no somos los únicos en experimentar ciertas sensaciones.
Valores: ¿Cuáles son los valores que subyacen a los sentimientos experimentados? La búsqueda de la realización de nuestros valores es, en una primera aproximación, indiferente a las influencias externas. En situaciones de crisis, esto conduce a una lucha que es más obstructiva que útil y lleva al agotamiento. Por lo tanto, necesitamos preguntarnos sobre cómo adecuar estos valores a situaciones críticas. La flexibilidad, la orientación a corto plazo, la improvisación son habilidades muy útiles.
Objetivos: ¿Qué es útil para lograr los objetivos, es decir, ganar seguridad en tiempos de incertidumbre? Con la aceptación de los sentimientos y la reorientación de los valores se sientan las bases para salir del comportamiento involuntario y temeroso, para volver a la eficacia voluntaria. Al mismo tiempo, se restablece un enfoque imparcial y realista en el manejo de las situaciones de crisis.
Apertura: dirigirse a los demás, anticiparse, preguntar y apreciar sus estados de ánimo. Admitir nuestras limitaciones también ayuda a encontrar las de los demás y las posibles soluciones. Al hacerlo, se podrá crear una conexión emocional mutua y generar un espíritu común. Con esta base, será posible afrontar la crisis con fuerzas más compactas para transmitir seguridad emocional y confianza al entorno exterior.
El sentido de la vida está en darle sentido, y en querer mejorar constantemente. No podemos pensar que nunca cometeremos errores, pero tenemos que trabajar duro para no cometer los mismos errores una y otra vez. Para mejorar, sin embargo, la fuerza de voluntad por sí sola no es suficiente. De hecho, la voluntad es una capacidad finita, que se vuelve ineficaz por encima de ciertos niveles de esfuerzo, especialmente en la toma de decisiones. Es necesario insertar hábitos habilitantes y establecer patrones seguros para disminuir la ‘fatiga de decidir’.
Como enseñó el filósofo Epicteto, es inútil centrarse en lo que no está bajo nuestro control directo. Para lo que nos incumbe, las organizaciones que encuentran mayores dificultades para afrontar los nuevos tiempos son las sobre-dirigidas y las sub-guiadas. El líder debe demostrar propensión, natural o construida, para orientar y favorecer el avance de las carreras de los demás. La capacidad de mejorar la organización pasa también por reconocer cuándo es necesario ponerse en la sombra para dar luz a los colaboradores e ir hacia donde ellos nos lleven.
Por lo tanto, un líder iluminado se convierte en un líder iluminador, convencido de que el talento del liderazgo se puede desarrollar en cada individuo y ansioso por transformar las limitaciones individuales en una fuerza colectiva. Hace falta coraje para mostrar nuestros sentimientos y necesidades más profundos, y es un riesgo admitir que no tenemos todas las respuestas, que somos imperfectos. Pero al final, es nuestro coraje, no nuestra invencibilidad, lo que inspira a los demás.