Nunca ha habido tanta complejidad en el mundo. La gestión de las organizaciones resulta cada vez más difícil debido a la complejidad en la que operan. La incertidumbre y la imprevisibilidad se están convirtiendo en un estilo de vida en un intento de dar sentido a un mundo que está fuera de control. Es algo que escuchamos a menudo, pero ¿es realmente cierto?
¿Son la incertidumbre y la complejidad fenómenos nuevos? En absoluto, siempre han existido. Las generaciones que tuvieron que criar a sus (numerosos) hijos entre, durante y tras las guerras europeas del siglo XX no sabían si tendrían algo con lo que cenar por la noche. En general, la incertidumbre era una condición natural, en el sentido de que estaba muy vinculada a las variaciones impredecibles de la naturaleza. En la civilización campesina, aún sin los efectos del cambio climático, no había certeza de la cosecha.
Las sequías, las hambrunas, las pandemias y las guerras siempre han existido. Nuestros ancestros simplemente aceptaban su papel secundario en la Tierra y entregaban su destino a Dios. Desde que los humanos decidimos ocupar el centro del Universo fuimos aplastados por la imposibilidad de controlar su natural desorden. No sorprende que casi toda la filosofía contemporánea sea, en cierto sentido, una filosofía de la complejidad, desde Nietzsche hasta Wittgenstein.
Quizás simplemente nos hemos acostumbrado a unas exigencias tan elevadas de control que ya no toleramos la incertidumbre. La ciencia nos permite conocer con antelación la llegada de una tormenta, así como el estado de salud de un feto o, incluso, la probabilidad de desarrollar determinadas enfermedades. Sin embargo, todo nos parece más caótico e impredecible.
Tenemos la percepción de que los cambios se producen a una velocidad sin precedentes. Pero lo cierto es que el mundo de 1920 era al menos tan diferente del de 1950, como lo es el nuestro del de 1992. La digitalización es ciertamente una innovación disruptiva, pero a principios de los años veinte del siglo pasado en la mayor parte del mundo todavía se andaba a caballo, algo que treinta años después ya era prácticamente impensable. La dificultad de relativizar y la tendencia a considerar la propia como la época más especial de la historia es consustancial a la naturaleza humana.
La segunda parte del siglo pasado fue un período de gran estabilidad, pero fue una excepción que confundimos con la regla. Además, la sociedad de los datos nos hizo creer que todo es medible y predecible, cuando para nada es así y, por no saber, ni siquiera sabemos exactamente cuántas personas viven en el 70% del planeta. Pocos previeron la crisis financiera de 2008, la pandemia o la guerra entre Rusia y Ucrania.
La verdad es que el futuro no se puede predecir y la incertidumbre es la condición en la que el ser humano está condenado a vivir, por muchos algoritmos que pueda imaginar. Por lo tanto, no hay nada realmente nuevo en los conceptos de VUCA o BANI, son nuestras expectativas las que han cambiado.
Desde hace unos veinte años, se ha vuelto bastante popular el modelo Cynefin ideado por Dave Snowden, cuya idea es que todos los sistemas en los que operamos se pueden clasificar. El modelo es uno de los primeros intentos de relacionar la complejidad con el liderazgo, la cultura y el desarrollo organizacional, explorando la dimensión humana de la toma de decisiones.
El esquema se puede aplicar a diferentes áreas (desde el desarrollo de software hasta la psicología y la organización de eventos) y da indicaciones sobre cómo gestionar las relaciones entre los actores, las experiencias y el contexto. Se divide en 5 dominios. En los primeros 4 es posible identificar el nivel de relación entre causa y efecto y por lo tanto entender cómo llegar a una respuesta:
- Obvio (hasta principios de 2104 Simple): abarca aquellos casos en los que no hay incertidumbre. Aquí causa y efecto son lo mismo y la respuesta es prácticamente automática.
- Complicado: en este dominio encontramos lo que no se conoce directamente. La relación entre causa y efecto existe pero no es obvia. Se requiere una fase de análisis para llegar a la respuesta.
- Complejo: aquí entran los casos en los que la relación entre causa y efecto sólo puede comprobarse a posteriori. Estamos en el campo de la experimentación donde la incertidumbre es alta pero todavía manejable. La respuesta se encuentra a través de la adopción de una nueva práctica que surge a posteriori.
- Caótico: en este ámbito tenemos aquellas situaciones en las que no es posible identificar la relación entre causa y efecto. Aquí la incertidumbre es mayor. La respuesta sólo puede venir a través de la percepción de una nueva práctica.
El último dominio, el del Desorden, indica que aún no sabemos en qué dominio nos encontramos. A este espacio pertenecen todas aquellas situaciones que no podemos colocar en ninguno de los otros campos. La prioridad entonces es pasar a uno de los dominios conocidos y la mejor manera de lidiar con el ‘Desorden’ es dividir el asunto en problemas más pequeños, tratando de clasificar cada uno en una de las otras cuatro categorías, para buscar en una solución más adelante.
El modelo fue concebido en un contexto de gestión de datos informáticos. Sin duda es interesante y útil para racionalizar la complejidad, que, sin embargo, no se puede eliminar del todo. De hecho, con demasiada frecuencia, se responde a la complejidad combatiéndola, u ocultándola, en lugar de aceptarla y trabajar con ella.
Ralph Stacey, matemático y uno de los primeros investigadores de la complejidad humana, concluye que la mayoría de las actividades de gestión en las organizaciones, como el presupuesto anual, la planificación y la estrategia de desarrollo, carecen en gran medida de sentido en un mundo impredecible. Peor aún, Stacey sugiere que los ejecutivos a menudo lo saben o lo intuyen, pero continúan secundando estas actividades simplemente porque, como los rituales religiosos, mantienen la estabilidad en las organizaciones y minimizan la ansiedad que de otro modo surgiría frente al abismo de incertidumbre.
Para no dejarse abrumar por la ansiedad, es necesario relativizar y empezar a gestionar la complejidad como un rasgo esencial de la vida. Para gestionar, y no controlar, debemos alejarnos de la forma de pensar competitiva. Esto significa aceptar el hecho de que a menudo no hay una ‘respuesta correcta’ y que ‘no saber’ es el primero de los conocimientos. Si aceptamos esto, entonces podemos abrirnos a la inclusión de diferentes perspectivas capaces de encontrar soluciones colectivas a través de un liderazgo facilitador.
Si los modelos de liderazgo tradicionales se basan en la influencia y la persuasión, hoy las organizaciones y los líderes deben centrarse cada vez más en el impacto: en las personas, en la comunidad, en el ecosistema, en la sociedad y en el planeta. Debemos aprender a responder a los problemas complejos con humildad, sabiendo que nuestro trabajo no es necesariamente llegar a la meta (que puede no llegar nunca), sino llevar el testigo hacia adelante. Como dijo Lao Tze: “El mejor líder es aquel que la gente apenas nota y, cuando el trabajo está hecho y la meta alcanzada, dirán: lo hicimos solos”.