Es probable que el futuro se caracterice por eventos cada vez más desestabilizadores, con el ‘cisne negro’ que podría convertirse en bandada. La conciencia de la incertidumbre, que no es nueva, requiere una nueva forma de pensar entre las empresas más dinámicas. De hecho, la eficiencia durante décadas ha sido sinónimo de esbeltez y procesos rígidos. Hoy, sin embargo, este esquema ya no es válido y la eficiencia debe redefinirse como el trabajo estratégico de equilibrar esbeltez y resiliencia.
Un ejemplo viene del sector de la automoción. Se estima que la falta de microchips podría haber causado la pérdida de más de 60.000 millones de dólares en 2021, el equivalente al 10 % de la demanda anual. Sin embargo, el enfoque aparentemente contradictorio hacia la eficiencia de Toyota la ha ayudado a capear la tormenta.
La marca japonesa es conocida desde hace años por introducir en la industria el concepto de producción just-in-time: los proveedores entregan las piezas días o incluso horas antes de que se necesiten. La falta de inventario es el sello distintivo de este enfoque productivo. Sin embargo, en 2011, cuando un terremoto y un tsunami azotaron Japón, Toyota tuvo que retrasar la producción de alrededor de 760.000 vehículos debido a la falta de existencias.
La empresa entendió la lección y estimó una lista de artículos prioritarios para almacenar. Mantener un stock ya no se consideraba un anatema para la producción, sino una forma de prepararse para la certeza de la incertidumbre. Hoy, mientras algunos fabricantes de automóviles luchan frente a la escasez mundial de chips, Toyota no prevé ninguna consecuencia a corto plazo para su negocio.
La eficiencia requiere no solo una nueva definición, sino también una nueva estrategia y una renovación constante de las tácticas. En un mundo cada vez más definido por su imprevisibilidad, la agilidad reina por encima de todo, ya que lo que ha funcionado durante décadas puede volverse obsoleto en solo cinco o diez años.
La agilidad, por tanto, es la nueva eficiencia. Y es por eso que muchas empresas, para ser más competitivas, han adoptado la metodología Agile, originaria de las empresas de software y tecnología. Sin embargo, agilidad y metodología Agile no son sinónimos: ningún modelo es universalmente aplicable, sin flexibilizarlo según las necesidades específicas del sector o empresa.
Es indicativo que sean precisamente las casas de software las que están experimentando problemas en la adopción rígida de Agile. Los principios del Manifiesto, de hecho, requieren que el equipo de desarrollo y los clientes se comuniquen diariamente a lo largo del proyecto, con el objetivo de motivar, corregir y brindar el apoyo necesario. En realidad, muchos desarrolladores se quejan de que esta comunicación continua implica una pérdida de tiempo y eficiencia, con un exceso de reuniones en las que dar cuenta de cada pequeño avance.
Sin duda, la idea de pequeños equipos autónomos, típicas de muchas metodologías Agile utilizadas por las empresas tecnológicas, ofrece una alternativa interesante a las estructuras burocráticas de mando y control que aún dominan el mundo corporativo, pero paradójicamente muchas casas de software terminan usando Agile para limitar la autonomía y la libertad creativa del desarrollador.
De hecho, muchos marcos Agile están diseñados en parte para equilibrar la autonomía a pequeña escala con una coordinación a gran escala. Con el riesgo de una ‘traición’ sustancial de dos de los principios clave del Manifiesto: limitar la complejidad y limitar los cuellos de botella en el proceso de toma de decisiones. Un cortocircuito denunciado también por Dave Thomas, uno de los creadores del Manifiesto, quien recientemente ha afirmado que los valores que lo generaron en 2001 se perdieron totalmente con la implementación.
La adopción de Agile no garantiza que un equipo sea ágil. El proceso, de hecho, debe adaptarse al entorno, no al revés, ya que operar con una mala comprensión del entorno da como resultado malas decisiones. Las organizaciones más exitosas son ante todo resilientes. Es decir, pueden crear rápidamente nuevos modelos y estructuras organizacionales sin una reorganización formal masiva: no es tanto una cuestión de organigramas y estructuras como de colaboración y cultura.
Desafortunadamente, tratar Agile solo como un método y no como una mentalidad o cultura es común. Y es como seguir la receta de un plato creyendo que sea suficiente para convertirse en chef. Las encuestas realizadas por Deloitte y McKinsey muestran una contradicción entre las aspiraciones y las opciones reales: el 90 % de los altos ejecutivos asegura priorizar la adopción de la metodología Agile, pero menos del 10 % de las empresas es realmente ágil. Esto se explica con la aplicación mecánica de algunas herramientas sin comprender la filosofía subyacente y el significado real.
El primer elemento cultural necesario para una verdadera transformación Agile es la aceptación de la incertidumbre. Los imprevistos son la norma, sin embargo, a menudo tendemos a actuar como si fuera todo lo contrario. Todavía prevalece una cultura gerencial que aplica una presión excesiva y enfatiza los plazos como si fueran el único objetivo. O pretende conocer detalles que simplemente no se pueden conocer, al menos con una precisión utilizable. El resultado suele ser la sobreproducción de documentos y reuniones que ralentizan el proceso, según un enfoque burocrático de estilo soviético. Esta es la forma incorrecta de lidiar con la incertidumbre.
Por otro lado, incertidumbre y riesgo no son lo mismo. El riesgo es sopesar las probabilidades de varios desenlaces cuando se conocen todos. La incertidumbre consiste en no saber cuáles podrían ser algunos desenlaces o probabilidades asociadas. La aversión excesiva de un gerente a la incertidumbre puede socavar el proceso Agile con la petición desmesurada de detalles e informes dirigida al personal que trabaja más cerca del problema.
Este enfoque no es escalable en el lugar de trabajo moderno y es un claro ejemplo del efecto Dunning-Kruge y un indicador de sesgos cognitivos que tienden a sobrestimar el rol respecto a la función. Por el contrario, la única solución es confiar en el proceso y, sobre todo, en las personas que lo ejecutan. Para escalar hay que descentralizar el trabajo y poner la toma de decisiones en manos de los trabajadores, empoderándolos a través de la confianza y el conocimiento.
Las organizaciones son sistemas complejos formados por procesos y personas, caracterizados por una cultura propia, con diferentes métodos de funcionamiento. Para ello, cada una debe encontrar su propio camino. No es casualidad que, más allá de Scrum, SaFE o Lean, hoy en día existan más de 90 metodologías, herramientas y prácticas Agile, que se pueden incluso utilizar simultáneamente. La sugerencia es seguir el ejemplo de las muchas recetas existentes pero crear una versión propia. Agile, de hecho, requiere originalidad.