Autoliderazgo en tiempos de crisis

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El cambio, tanto personal como organizativo, requiere mucha energía y esfuerzo, dada la aversión que le tiene la especie humana. Es algo que empieza por uno mismo y no podemos pretender influir en las conductas de los demás si primero no somos capaces de conocer y gestionar las nuestras. De hecho, si entendemos el liderazgo desde una perspectiva amplia, existen diferentes peldaños que tenemos que subir para poder liderar el cambio en una organización.

Estos implican evolucionar desde el autoliderazgo, al liderazgo uno a uno, ampliándolo a un equipo de colaboradores y, por último, a toda la organización. En palabras del compañero y amigo profesor Joan Plans de ESADE, el líder debe ser “autoportante” en el sentido que “debe llevarse a sí mismo”. Eso significa que, ante de todo, debe ser capaz de conocerse a sí mismo en profundidad y gestionar la transmisión de sus emociones hacia otras personas.

El modelo circular del profesor Richard Boyatzis establece que tenemos que definir un Yo Ideal que nos resuene, analizar dónde estamos hoy, nuestro Yo real, y cuáles son nuestras fortalezas y áreas de desarrollo, para diseñar un plan de aprendizaje que nos permita acercarnos a nuestro Yo ideal. Éste diseño se encuentra desarrollado en la herramienta LEAD, que en Esade incorporamos en el programa de Liderazgo de Personas y Gestión de Equipos y también en todos los másters y programas largos de la escuela.

El cambio se inicia con la aceptación tanto racional como emocional del nuevo entorno adverso, para poder, después, buscar nuestro nuevo sentido, tanto personal como profesional, construyendo un ‘Nuevo Yo’. Una vez construido el ‘Nuevo Yo’, tenemos que hacer un ejercicio de autoconocimiento, que nos permita identificar cuáles son aquellas fortalezas que nos convierten en únicos y que nos hacen ser competitivos en nuestro entorno profesional. Identificadas éstas, nos apalancamos en las mismas para seguir avanzando y tener más probabilidades de alcanzar nuestro ‘Nuevo Yo’.

Cuando nos enfrentamos a un cambio que no se produce por nuestra voluntad, debemos pasar por un proceso de transformación o de duelo. Popularmente se ha considerado que el modelo de Kübler-Ross, conocido como el de las 5 etapas del duelo (Negación, Ira, Negociación, Depresión, Aceptación), era el que mejor explicaba el proceso y es de aplicación completa a los procesos de cambio o transformación personal. Sin embargo, no se han encontrado evidencias sólidas de que éstas etapas se desarrollen en todas las personas y lo hagan exactamente en el orden que se establece.

Una vez alcanzada la fase de aceptación de la nueva realidad, hay que buscar un nuevo sentido de dirección y construcción de la nueva identidad: ‘mi nuevo Yo’. Es importante que sepamos cuáles son aquellos elementos de nuestra historia (personal, profesional, social, etc) que nos definen y cuál es el escenario de futuro al que aspiramos. Hay que preguntarse:

  • ¿De dónde vengo? Influencias, valores, eventos significativos, anclas de carrera.
  • ¿A dónde quiero ir? Sueños, aspiraciones, escenario personal ideal, escenario profesional ideal.

En este recorrido de autoconocimiento, puede ayudar recurrir a la ventana de Johari, un modelo esquemático formado por cuatro cuadrantes y basado en el hecho de que hay aspectos de nosotros que son conocidos o desconocidos por nosotros mismos y, a la vez, otros que son conocidos o desconocidos por el entorno.

El modelo se compone de una Área pública, conocida por nosotros y por los demás. Por otro lado, tenemos el Área oculta, que es aquella que conocemos nosotros pero no los demás, formada por aspectos los aspectos más íntimos que mantenemos lejos del conocimiento del entorno. Luego existe el Área desconocida, que es aquella que no conocemos nosotros ni los demás (esperamos no sea demasiado grande). Estamos en un plano inconsciente y para profundizar en ella tendríamos que realizar intervenciones profundas como la psicoterapia.

Sin embargo, el área que más importancia tiene en el autodesarrollo es el Área ciega. En este cuadrante entran las cosas que otros ven de nosotros pero de las que nosotros no somos conscientes. Pueden ser tanto fortalezas como áreas de desarrollo. Pedir feedback al entorno nos permite reducir nuestra Área ciega y ampliar el Área pública.

En este punto del proceso, hemos conseguido integrar lo que implica para nosotros el nuevo entorno adverso, definido un ‘nuevo Yo’ que nos parece ilusionante y conocemos las fortalezas en las que podemos apalancarnos para conseguir alcanzar nuestra visión. Ahora es necesario definir los objetivos y cuán exigentes queremos ser.

Muchas veces, mejoras de un 20% o un 30% ya son muy visibles para nuestro entorno y tienen un elevado impacto en la consecución de nuestro ‘nuevo Yo’. Otro aspecto a considerar es lo rápido que queremos llegar a los retos que nos hemos marcado. Si marcamos períodos cortos de tiempo, el nivel de esfuerzo requerido será mucho más elevado. En este sentido, hemos de ser muy realistas a la hora de pensar con qué reservas energéticas contamos.

Los retos nos deben ilusionar y, a la vez, empujarnos a progresar y a movernos del status quo incómodo y desgastante en el que nos encontramos. Es importante que desarrollemos esos objetivos en acciones y conductas concretas que nos permitan pasar de los grandes planes a las pequeñas realidades de nuestro día a día. La constancia en la implantación de pequeños cambios en nuestra rutina nos ayudará a conseguir cambios importantes en el medio plazo.

Si los objetivos es deseable que sean específicos, las acciones tienen que serlo aún más. De hecho, un plan de acción debería especificar, como mínimo, los siguientes elementos:

  • QUÉ voy a hacer para conseguir alcanzar los objetivos.
  • CUÁNDO voy a realizar cada QUÉ
  • CÓMO realizaré los QUÉ
  • QUÉ/ A QUIÉN NECESITO para realizar los QUÉ.

Asimismo, se pueden tener en cuenta aspectos adicionales como RIESGOS y PLANES DE CONTINGENCIA y por supuesto INDICADORES DE MEDICIÓN.

Cuando tratamos de perseguir un objetivo, debemos cumplir acciones y transformarlas en hábitos. De hecho, cuando tenemos muy automatizada la conducta, ésta se activa directamente con la señal de contexto, sin que nuestro cerebro racional inicie de forma voluntaria nuestra respuesta. Por otro lado, existen también algunos pensamientos, reflexiones, creencias o actitudes personales que pueden poner en riesgo nuestro proceso de cambio. Es importante identificarlos para poder sacarlos de nuestra mente cuando aparezcan.

Hay dos elementos esenciales del modelo de cambio personal. El primero es la visión positiva y la capacidad de recargarse emocionalmente para seguir manteniendo esa visión. De alguna manera, este elemento actúa como la ‘gasolina’ que necesitamos para que el motor del cambio se inicie y nos lleve a nuestro lugar de destino. Es crítico que tengamos la esperanza de que el escenario futuro al que nos dirigimos va a ser mejor. De lo contrario, no tendrá sentido realizar ningún esfuerzo y nos dejaremos llevar por la corriente

El segundo elemento es la comunidad de apoyo que tengamos y la que seamos capaces de construir. Ésta nos hace de GPS y nos ayuda a establecer la dirección, nos proporciona mayor confort en un viaje largo y actúa como amortiguador de los baches que seguro encontraremos por el camino.

Es importante buscar acompañamiento de nuestro entorno. Los seres humanos somos animales sociales y una comunidad de apoyo está formada por aquellas personas que nos proporcionan soporte en distintas facetas de nuestra vida. Son personas con las que hemos establecido un vínculo, en las cuales confiamos y con las que interactuamos con una cierta frecuencia. El soporte que nos proporcionan puede ser de distinta naturaleza:

  • Apoyo emocional
  • Ayuda profesional
  • Soporte en nuestro desarrollo
  • Apoyo financiero.

Es importante saber si nuestra comunidad tiene los miembros que nuestros objetivos y el nuevo Yo necesitan o si existen algunos ámbitos no cubiertos. Por otro lado, hemos de analizar si las relaciones con la comunidad fluyen de una forma que realmente pueda resultarnos de apoyo.

Aplicar el modelo de autoliderazgo en tiempos de crisis nos ha de permitir no sólo sobrevivir al entorno adverso, sino construir un proyecto personal y profesional que nos ayude a tener éxito en el mismo, un éxito definido bajo nuestros propios parámetros individuales. Hacerlo no sólo es posible, sino que está al alcance de todos nosotros.

Éste post es un resúmen ejecutivo de la unidad académica in/on del módulo transversal de ‘Autoliderazgo en tiempos de crisis’, elaborado por Beatriz Olvera y Andrés Raya.

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