Una reciente encuesta de Gartner revela que aproximadamente la mitad de los empleados contratados el año pasado en los EE.UU. recibió al menos otras dos ofertas de trabajo en el mismo período. El estudio muestra que el 91% de los Directores de RRHH está preocupado por la evolución de la rotación en su empresa, especialmente en virtud del mayor dinamismo y competitividad del mercado laboral en los últimos meses. Podríamos hablar de una auténtica batalla por el talento, lo que lleva a muchas empresas a cuestionar la eficacia de las estrategias de retención implementadas hasta el momento.
El mismo estudio augura que la rotación de las empresas aumente en un promedio de 50-75% en los próximos años en comparación con el período anterior a la pandemia. Por si esto fuera poco, a casi una de cada cinco empresas (18%) le llevará más tiempo que en los años previos a 2020 encontrar reemplazos válidos en los roles que quedarán descubiertos.
El impacto negativo del exceso de rotación es significativo. A los costes directos – búsqueda, selección, inserción y formación – se suman los indirectos, ligados a la disminución de la productividad del equipo del que formaba parte el profesional que renuncia, la necesidad de reorganizar los flujos de trabajo, la pérdida de habilidades técnicas y soft skills.
Gartner señala una completa revisión del papel de la carrera después de la pandemia. Los números de la Gran Renuncia explican la necesidad de repensar las estrategias de retención de talentos. Pero, ¿cuáles son los signos más evidentes de un posible descontento? La falta de motivación, los retrasos, la menor colaboración y las quejas deberían alertar a los gerentes de que un empleado está cerca del punto de ruptura. Fenómenos como el Quiet Quitting describen lo que está ocurriendo.
Los cuestionarios que algunas empresas proponen a los empleados que dimiten pueden aportar interesantes elementos de reflexión. El trabajador que se va, de hecho, no tiene reparos en poner por escrito las razones de su baja voluntaria. Entre las que se indican con mayor frecuencia encontramos:
- Búsqueda de una mejor conciliación.
- Salario inadecuado.
- Benefit escasos.
- Sensación de exceso de trabajo.
- Sensación de falta de apoyo en el desempeño de sus funciones.
- Progresos de carrera limitados durante el tiempo de permanencia en la empresa.
- Aburrimiento.
- Necesidad de reconocimiento.
- Problemas con el management.
- Inquietudes sobre las estrategias de la empresa o su solidez financiera.
- Insatisfacción con la cultura organizacional.
- Deseo de cambio.
- Mejores oportunidades ofrecidas por otras empresas.
Por otro lado, los elementos sobre los que se construye una relación privilegiada entre la empresa y el empleado son numerosos, pero hay algunas áreas en las que la gerencia puede aumentar significativamente el compromiso de los empleados.
Incorporación y orientación. Es un momento decisivo pero muy subestimado. El compromiso comienza con la entrevista y continúa a lo largo de la vida laboral. El proceso de incorporación debe enseñar las tareas y los informes, pero también inculcar la cultura corporativa.
Mentoría. Asociar un nuevo empleado con un mentor ayuda a acelerar la incorporación, especialmente en tiempo de Smart Working generalizado. Los nuevos aprenden los conceptos básicos del trabajo, a la vez que aportan un nuevo punto de vista.
Compensación. Si no se puede aumentar el salario, hay que considerar formas alternativas, como planes de pensiones y seguros complementarios de salud.
Bienestar. Los programas de gestión del estrés o mindfulness y las clases de fitness son solo algunos ejemplos de lo que se podría ofrecer a los empleados.
Smart Working y flexiblidad. Las nuevas incorporaciones (Millennials y Generación Z), en particular, son especialmente sensibles a aspectos relacionados con la flexibilidad de horario y lugar. El empleado debe saber que la empresa entiende la importancia de la conciliación y todo lo que está fuera de la oficina, como la familia y el tiempo libre.
Feedback y progresión. Se abandonan las revisiones anuales a favor de reuniones más frecuentes e individuales donde es posible hacerse una idea más precisa del grado de satisfacción y expectativas a medio y largo plazo. Juntos hay que tratar escenarios de futuros potenciales sin prometer lo que no se puede cumplir.
Formación. Ayudar a los empleados a identificar las áreas de crecimiento profesional. El desarrollo profesional de los colaboradores debe convertirse en una prioridad para la organización, con cursos de formación continua, que se puedan realizar cómodamente desde casa a través de plataformas en línea.
Reconocimientos. El reconocimiento expresado públicamente puede ayudar a fortalecer el sentido de pertenencia a la organización, pero no siempre es suficiente. Brindar mecanismos de evaluación de los objetivos de contribución individual permite que todos sean reconocidos por su compromiso dentro de un equipo o división.
Empoderamiento y libertad de expresión. Animar a los empleados a compartir sus ideas sin correr el riesgo de ser juzgados suele ser la clave para retener a los mejores talentos.
Conexiones y relaciones. Los gerentes juegan un papel clave en la creación de conexiones entre las personas que pertenecen a diferentes equipos. Esto ayuda, por un lado, a acelerar la consecución de los objetivos y, por otro, fortalece el espíritu de pertenencia a la empresa.
Movilidad interna y rotación. Cuando se ofrecen oportunidades profesionales internas, hay menos necesidad de buscar en otra parte. Los directivos que no obstaculizan, sino que favorecen, la movilidad interna de sus colaboradores consiguen atraer a los mejores talentos.
Gestión del cambio y de la información. Si la organización está atravesando un cambio importante, ofrecer una información clara y transparente ayuda a aliviar la sensación de incertidumbre, reduciendo el impulso de buscar nuevas oportunidades laborales.
Tenemos que actuar sobre las motivaciones que pueden ser determinadas por factores externos como el dinero, el éxito, la posición social, el reconocimiento de los demás, o internas como la pasión, el amor por lo que hacemos, el placer que obtenemos de ello y el sentido de gratificación.
Según Santo Tomás de Aquino amar significa “desear el bien del otro”. No se puede elegir cuánto amor recibiremos, pero la felicidad depende sobre todo de cuánto demos. E igualmente importante es hacia dónde se dirige ese amor. Para las organizaciones es lo mismo: dar para recibir. El principal impulsor de la felicidad es la gratitud, las organizaciones deben encontrar formas de desarrollar la gratitud hacia ellas para contar con talentos felices.