Las empresas son cada vez más, agentes involucrados en procesos relacionales que no solo pueden respaldar sus negocios y agregar valor, sino que resultan necesarios para la misma legitimidad de la organización y la construcción de su reputación.
En los últimos veinte años se ha establecido una nueva concepción del papel de la empresa en la sociedad, en el marco de un reconocimiento más amplio de sus responsabilidades hacia ella.
Los elementos clave son los stakeholders, es decir, individuos o grupos que tienen un interés legítimo en la empresa y sus actividades y cuya contribución (voluntaria o involuntaria) es esencial para su éxito.
De acuerdo con esta idea, la compañía no puede existir y prosperar sin accionistas, empleados, consumidores, proveedores y un rol en la sociedad en la que opera. Es un conjunto complejo de relaciones entre grupos de interés con diferentes objetivos, cada uno de los cuales aporta una contribución y espera beneficios (o, al menos, no ser perjudicado). La empresa es una organización a través de la cual muchos individuos y grupos diferentes, internos y externos, intentan alcanzar sus fines.
Por esta razón, hoy necesitamos que las empresas desarrollen relaciones más sólidas y duraderas con los grupos de interés, incluso compartiendo parte del proceso de toma de decisiones. Desde este enfoque, se fortalece el concepto de reputación corporativa, un recurso estratégico que se ve influenciado por la forma en que se gestionan y evolucionan las interacciones entre la empresa y todos sus componentes.
La empresa debe gestionar recursos (capital, trabajo, conocimiento, aceptación social, etc.) que son decisivos para su éxito: estos recursos son proporcionados por diversos actores y son las relaciones con ellos las que los ponen a disposición de la organización. Involucrar a los stakeholders es, por lo tanto, una medida esencial con la cual las empresas no solo reducen los riesgos y anticipan futuras crisis, sino que también generan valor para los accionistas y la sociedad.
Sin embargo, muchos ejecutivos ignoran o minusvaloran la ‘diplomacia corporativa’. La doctrina tradicional, que afirma que los directivos deberían ser responsables solamente ante los propietarios/accionistas, tiene que ser reemplazada ya por la necesidad de crear una relación fiduciaria con una amplia gama de sujetos (empleados, accionistas, proveedores, clientes, comunidad local).
Por lo tanto, aunque la razón de ser de una empresa sea la capacidad de crear riqueza, su legitimidad como institución social, su ‘licencia implícita para operar’, depende de la capacidad de cumplir con las expectativas de numerosos y heterogéneos actores involucrados. La reputación es una forma de capital social, siendo el resultado del conjunto de las relaciones activas, inspiradas en los principios de confianza, entendimiento mutuo, valores compartidos y comportamientos.
En la época de la información omnipresente, global e inmediata, todos pueden convertirse en portavoces de mensajes capaces de influir en amplios grupos sociales. Ya no existen sujetos que puedan otorgarse de forma autónoma su propia ‘licencia para operar’. Responder a las expectativas de las partes interesadas de una manera coherente y consciente significa ser un miembro activo de la comunidad. La verdadera legitimidad social de la empresa se expresa en la interacción y colaboración entre la misma y los stakeholders.
El método DIPLOMat
El economista y profesor Witold J. Henisz propone un método de diplomacia corporativa:
compuesto de seis puntos. Lo llama DIPLOMat y a las primeras seis letras corresponden seis elementos que son clave para ganar los corazones y las mentes de los stakeholders.
DUE DILIGENCE: llevar a cabo una investigación exhaustiva del paisaje de los stakeholders.
INTEGRACIÓN: incorporar esos conocimientos en el core-business de la empresa, a fin de identificar las estrategias que maximizan las ganancias.
PERSONAL: construir relaciones personales basadas en la confianza.
APRENDIZAJE (Learning): adaptar la estrategia a la evolución dinámica del entorno externo.
APERTURA (Openness): ser transparentes en el despliegue de una estrategia de comunicación que refuerce la confianza.
MINDSET: cultivar y mantener una mentalidad o cultura organizacional que reconozca la importancia de los stakeholders externos.
Con estas pautas, las empresas no solo reducen el riesgo y previenen futuras crisis, sino que también generan valor para los stakeholders, que posteriormente se convierten en sus primeros defensores. Sin embargo, ese camino está plagado de obstáculos. Witold J. Henisz menciona algunos de los más frecuentes.
El primero es la complacencia. A los profesionales de las relaciones corporativas, a menudo se les otorga poca voz o autoridad y sus equipos tienden a estar poco provistos de personal y recursos suficientes. El segundo problema más común es tratar la diplomacia corporativa como una inversión periférica sometida a la presión de los costes cuando las cuentas no cuadran. Los presupuestos son ajustados y las empresas quieren ver un rendimiento inmediato de sus inversiones. Por esto, los éxitos a corto plazo son esenciales para que la diplomacia corporativa demuestre su valía.
Para poder sobrevivir a las crisis empresariales, el ‘diplomático corporativo’ debe abandonar las esperanzas de transformar o complementar los sistemas existentes o convencer los demás de las virtudes de la diplomacia corporativa como un fin en sí mismo. En su lugar, debe aceptar las lógicas dominantes de su organización e incorporar su propuesta de valor dentro de ellas.
Por ello, además de administrar el ‘mundo exterior’, los diplomáticos corporativos también deben dedicar tiempo a sus stakeholders internos, construir relaciones personales y confiar en ellas. La comunicación interna (con redes, blogs y newsletters) y eventos de team building son las herramientas más extendidas, efectivas especialmente cuando se usa un enfoque lúdico, a través de técnicas de gamificación.
La arrogancia es otro gran obstáculo. Cuando los gerentes directivos que tienen todas las respuestas, dejan de percibir información vital de los profesionales internos y de la sociedad en general, una información que podría indicar cambios importantes o riesgos emergentes. Sin duda, compartir el control y los procesos de toma de decisión con organizaciones externas conlleva riesgos, pero la opción contraria plantea una amenaza mucho mayor.
El diplomático corporativo es miembro de una organización que tiene un objetivo. Hay que buscar el compromiso de los stakeholders con los valores y objetivos de la empresa. Sin embargo, no hace falta hacer felices a todos o ser amigos de todos. Hay que ponderar los riesgos y tomar decisiones, obviamente algunas serán difíciles.
La diplomacia corporativa se basa en la confianza
La diplomacia corporativa es una mezcla de análisis y técnicas complejas y de elementos interpersonales que se deben manejar a través de soft skills, tales como la empatía y la capacidad de escucha. El mismo enfoque personal se aplica a finanzas, contabilidad, operaciones y demás departamentos. Por su parte, el líder debe comprometerse a remodelar la mentalidad organizacional de forma tal que cada empleado acepte, internalice y actúe bajo este enfoque. Sin ese cambio cultural, cualquier esfuerzo que se haga para desarrollar sistemas, contratar personal e involucrar a los stakeholders, en algún momento, encallará.
Está claro que para que una estrategia permita a la empresa crear valor para todas las partes interesadas y aumentar ese valor en el tiempo, ésta debe estar alineada con la cultura y la estructura de la empresa. Estrategia, estructura y cultura deben apoyarse entre sí, permitiendo a la empresa enfrentarse a sus objetivos con un marco de autoridad apropiado, responsabilidades definidas y una interpretación compartida de las normas de comportamiento.
Para implementar este diseño, la confianza se convierte en un elemento clave para construir alianzas y colaboraciones a nivel global. La confianza fomenta el intercambio franco de ideas e información, reduce la necesidad de controles (siempre costosos), permite la adaptación al cambio y allana las diferencias y dificultades culturales.