Imaginar el futuro de la gestión en el nuevo mundo

Las organizaciones necesitan volver a imaginar su definición estratégica para sobrevivir al caos, y el management debe aprender el arte de liderar en un entorno inestable, con influencia, iniciativa, dinamismo y flexibilidad, pero también con cooperación y adhesión a valores colectivos.

El mundo de la economía, así como el de la política, está entrando en una nueva era dominada por la incertidumbre. Aquellos que alguna vez fueron líderes de mercado pueden extinguirse de forma muy rápida si no entienden la necesidad de adaptarse al nuevo mundo. De hecho, cuando crecen, muchas empresas pierden la capacidad de innovar y adaptarse a los cambios ambientales, renunciando así a su ventaja competitiva.

Crecer para una organización significa madurar, pero también perder cierta agilidad juvenil. En este sentido, el antídoto puede ser la creación de una red de personas (una estructura organizativa paralela) que pertenecen a la estructura y que están auténticamente motivadas por el cambio. Es el modelo propuesto por la organización dual de Kotter, con la cual se pretende equipar a las organizaciones de un sistema operativo dual que ofrezca más agilidad e incorpore las innovaciones necesarias.

En el sistema coexisten y cooperan la institución jerárquica tradicional y una red de agentes de cambio, reclutados dentro de la estructura, que favorece la afirmación de un liderazgo compartido, enfocado y predispuesto al cambio acelerado. De esta manera, el cambio puede introducirse gradualmente con proyectos piloto a pequeña escala a los que asignar recursos limitados, según el método de experimentación científica, por ensayo y error, sin eliminar a priori el modelo existente.

Cuando las organizaciones piensan en la innovación y los cambios estratégicos, deben tratar de imaginar cómo será el mundo de mañana, no sólo tener en cuenta las best practice, sino pensar en las next practices, soluciones de negocio innovadoras y disruptivas, una bombilla no es ni la mejor vela, ni la evolución de una vela.

La gestión del cambio se convierte así en un factor indispensable. Según los datos recogidos por Statista en 2014, en una investigación realizada sobre más de 2.500 responsables de project management en todo el mundo, el 42% de las organizaciones de alto rendimiento han implementado programas de gestión del cambio, frente al 10% de las de bajo rendimiento.

Cuando se habla de cambio e innovación en la empresa, enseguida se piensa en el desarrollo de nuevos productos o en la introducción de nuevas tecnologías, tal vez la entrada en nuevos segmentos de mercado. Casi nunca el término innovación se asocia con la transformación del modelo de gestión o del de liderazgo, aunque este aspecto es cada vez más crucial para el éxito de un negocio. Con respecto al pasado, hoy tenemos que abordar de forma nueva viejas cuestiones, como la definición de objetivos, la motivación de las personas, la asignación de recursos y la mejora de las habilidades individuales.

La aceleración del cambio plantea un desafío que puede superarse sólo con un profundo replanteamiento de la organización, poniendo en la agenda de hoy la agenda del futuro.

La directiva de Google hizo de la innovación una prioridad, incluso en términos de organización: cada empleado y cada equipo es retado a dedicar el 70% de su tiempo al core business, el 20% a la mejora de ese core business y el 10% a la experimentación de ideas completamente nuevas. A pesar de haber previsto mecanismos de control de calidad del trabajo y consecución de objetivos, la estructura se mantiene lo más simple y flexible posible, con pequeños equipos dedicados a proyectos específicos, cada uno de los cuales opera de forma independiente y, al mismo tiempo, coordinándose regularmente con los otros equipos. La coordinación contínua genera feedbacks horizontales, particularmente eficaces porque la auto-corrección entre pares suele ser más constructiva que la supervisión de arriba a abajo.

Es la visión estratégica del futuro la que marca la diferencia. Para implementar buenos proyectos, es importante fomentar nuevas competencias y es crucial que estos proyectos sean ambiciosos. Hemos pasado de la economía del conocimiento a la economía de la creatividad y el verdadero valor añadido de una empresa es su capacidad de agrupar a las personas en torno a un objetivo compartido, un proyecto, un sueño.

Todos deben sentirse libres de expresarse y estar dispuestos a comprometerse con toda la pasión de la que son capaces. Un líder eficiente sabe involucrar a los empleados y animarlos a encontrar nuevas soluciones, proporcionando un sistema de reconocimientos equitativo. Sabe aprovechar plenamente las contribuciones individuales, evitando limitarse a las meras, aunque importantes, lógicas de eficiencia y ahorro de costes.

Los ejecutivos deben desarrollar nuevas capacidades para gestionar la complejidad, alcanzando un mayor conocimiento de cómo piensan las personas y cómo se comportan en consecuencia. Las relaciones personales y la capacidad de expandir constantemente las perspectivas, utilizando con profundidad la herramienta del feedback, son elementos claves de este proceso. Un enfoque basado en la empatía y en el dominio de las emociones representa la fuerza que dará nueva forma a la economía, caracterizada por una mayor inversión inmaterial e innovadora.

La innovación es un deporte de contacto (y a veces de riesgo) entre las personas y las ideas. Se requiere trabajo en equipo, un ámbito el que el estilo de liderazgo femenino ofrece más garantías de éxito. El liderazgo femenino, de hecho, está más dispuesto a compartir información, es un estilo integrador, que incorpora hechos y perspectivas procedentes de muchas fuentes diferentes y la creación de un consenso abierto, inclusivo, colaborativo y colegiado es un buen antidoto al miedo al cambio.

Las empresas están hechas de personas: para llevar a cabo la verdadera innovación en la gestión, hay que ir a la naturaleza misma de los seres humanos, que, entre sus cualidades, tiene el espíritu creativo y una propensión innata a la sociabilidad. El primer reto del siglo XXI es volver a formas y prácticas de gestión a escala humana.

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