Por Aurelien Romain en Unsplash
Llevamos años aferrándonos al concepto de resiliencia como si fuera el salvavidas definitivo. Nos dijeron que ser resilientes era resistir, aguantar el golpe y volver a levantarnos con dignidad. Y es cierto: nadie puede liderar si se desploma a la primera dificultad. Pero ¿qué ocurre cuando las dificultades ya no son excepcionales, sino permanentes? ¿Cuando no hay una “normalidad” a la que regresar tras el temporal porque el entorno cambia más rápido de lo que alcanzamos a entender? La resiliencia sigue siendo valiosa, pero ya no es suficiente. Habría que introducir un concepto nuevo y que me gusta llamar evolviencia: una versión más dinámica, adaptativa y transformadora de la resiliencia. Una palabra nueva para una necesidad nueva.
Propongo este término para describir la capacidad de transformarse activamente ante el cambio, en lugar de limitarse a resistirlo o sobrevivir a él. En este sentido, se trata de evolucionar en movimiento, mientras todo cambia a nuestro alrededor, de integrar la experiencia difícil no solo como obstáculo superado, sino como punto de partida para una nueva versión de nosotros mismos, de nuestros equipos y organizaciones.
De hecho, la resiliencia tradicional nos invita a «volver al estado anterior” después del impacto, mejorados claro está. Pero en tiempos como los actuales, donde los sistemas se transforman de forma no lineal —con disrupciones tecnológicas, climáticas, sociales y económicas superpuestas—, esa lógica del “rebote”, resiliencia viene del latín “resielere” rebotar, ya no basta. Porque muchas veces, ese estado anterior ni siquiera era óptimo. O simplemente ha dejado de existir, o de ser válido.
La evolviencia, en cambio, se alinea con conceptos como el crecimiento postraumático o la antifragilidad: no debemos solo soportar el golpe, sino usarlo como palanca para reinventarnos. Es una evolución con conciencia, con dirección, no es solo una reacción, sino una acción y una intención que implica redibujar el mapa, salvando solo lo realmente útil del antiguo.
En los últimos años, las organizaciones se han enfrentado a situaciones en las que sus productos o servicios principales quedaban repentinamente fuera del mercado. Pensemos, por ejemplo, en una empresa tecnológica que tuviera que rediseñar toda su oferta comercial en apenas tres semanas, tras un cambio regulatorio inesperado que afectara directamente a su propuesta estrella.
En ese caso, la adopción de un modelo adaptativo es preferible a la mera activación del “modo crisis”. Así, la primera decisión podría ser detener media jornada para revisar, junto al equipo, el propósito del área: por qué hacen lo que hacen. Recalibrar objetivos, reasignar funciones, lanzar tres experimentos en paralelo, con revisiones cada 48 horas. Además, cada persona compartiría dos aprendizajes personales al final de la semana. No como una tarea adicional, sino como parte integrada del proceso. De ese modo, quizá el producto desaparezca, pero la organización ganaría una nueva forma de operar que podría fructificar en otras soluciones. Eso no es solo resiliencia. Eso es evolviencia.
La incertidumbre ya no es un accidente, sino una constante. Vivimos en un entorno donde los planes caducan antes de ser ejecutados, por más sólidos que parezcan. Y en este escenario, liderar ya no consiste solo en gestionar la resistencia emocional al cambio del equipo, sino en activar capacidades transformadoras dentro del mismo.
Por eso, como plantea en sus clases el amigo Artur Massana, explicando su modelo de liderazgo resiliente, es útil pensar en términos de “capacidades dinámicas“ o “ambidestreza organizativa”: conceptos que nos invitan a actuar con flexibilidad estratégica en medio de la incertidumbre. Por mi parte, en su día utilicé la metáfora del líder triatleta.
Todas estas ideas apuntan a lo mismo: en un entorno donde la estabilidad es una ilusión, lo que permite sobrevivir y prosperar es la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad. Pero no como reacción automática, sino como acto consciente y dinámico. Y aquí viene otra distinción central: la resiliencia clásica es reactiva, la evolviencia es adaptativa y generativa. Se anticipa, no se limita a responder. Reformula, no solo aguanta. Crea nuevas perspectivas y horizontes.
Eso sí, a diferencia de lo que podría parecer, la evolviencia no es una virtud innata ni un talento individual. Es una práctica. Se entrena y se puede diseñar. Y, sobre todo, se puede compartir en un equipo. Podemos identificar al menos tres espacios clave para cultivarla:
1. Reflexión orientada al futuro
Las personas evolvientes no se quedan atrapadas en la nostalgia del “cómo era antes”. No idealizan el pasado ni se obsesionan con encontrar culpables. Lo que hacen es preguntarse: ¿Qué depende de mí en esta situación? ¿Qué fortalezas necesito activar ahora? ¿Cómo quiero que sea la realidad después de esto?
Este tipo de reflexión permite no solo aceptar el contexto, sino imaginar activamente una respuesta transformadora. Cambia el marco: del diagnóstico al diseño. Se pasa del trauma a la posibilidad.
2. Conversaciones valientes y de calidad
La evolviencia necesita conexión: con uno mismo, con los demás, con el entorno. Y eso pasa por conversaciones profundas, donde se ponga en común no solo lo que sabemos hacer, sino también lo que no sabemos, lo que tememos, lo que deseamos.
Los líderes evolvientes crean espacios donde su equipo puede hablar sin máscaras, experimentar sin castigo, equivocarse sin ser humillado. Se esfuerzan para cocrear escenarios posibles donde, frente a la imposibilidad de dar certezas, se pueden ofrecer contextos seguros para explorar.
3. Microexperimentación estructurada
Ante lo incierto, lo mejor no es esperar a tener toda la información antes de actuar. Hay que diseñar pequeños pasos, probar rápido, aprender en movimiento. La evolviencia se fortalece cuando hacemos del error una fuente de conocimiento, y no de culpa.
Esto requiere método: no improvisar por impulsividad, sino prototipar con propósito. Tomar decisiones reversibles, evaluar resultados y ajustar. Muchas veces, una organización no cambia porque no se le permite ensayar. En cambio, enfrentar escenarios turbulentos incluso en tiempos de calma es necesario y requiere tiempo y espacio, pero demasiadas veces se descarta por completo todo lo que no sea gestión ordinaria.
El paso de la resiliencia a la evolviencia implica también un cambio de rol en quienes lideran. Ya no basta con ser un pilar firme que aguanta el temporal. Hace falta ser también catalizador de cambio, diseñador de contextos, aprendiz constante. Eso significa aceptar no tener todas las respuestas y facilitar las preguntas adecuadas. Lejos de querer transmitir seguridad absoluta, debemos intentar encarnar una confianza activa: “no sé cómo saldremos de esto, pero sé que juntos encontraremos un camino. Quizá no a la primera, pero lo vamos a encontrar”.
Hoy no se puede liderar para calmar, hay que liderar para activar. La resiliencia nos trajo hasta aquí. Nos ayudó a soportar, a mantenernos en pie, a evitar la fractura. Pero el mundo de hoy no necesita solo personas que se mantengan en pie. Necesita líderes y equipos que sean capaces de evolucionar bajo presión, de transformar la experiencia en capacidad, de modificar su manera de pensar y actuar. Eso es, en esencia, la evolviencia. Y es, quizás, una de las competencias más importantes para liderar en el presente… y evolucionar hacia el futuro.