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Los seres humanos no son los animales más rápidos ni los más fuertes; el éxito de nuestra especie se ha determinado en gran medida por nuestra capacidad para colaborar, una habilidad que sigue siendo crucial para lograr resultados y lo será cada vez más. Red Rebele y Adam Grant, dos expertos en temas de gestión, en un artículo publicado en 2016 por la Harvard Business Review, destacaron que en comparación con hace 20 años, las personas trabajan en equipo más del 50% del tiempo. Hoy en día, esta cifra podría haber aumentado aún más, debido a las interconexiones que nuestro modo de trabajar crea constantemente, impulsado también por la digitalización.
En la pirámide de necesidades, elaborada por el psicólogo Abraham Maslow para identificar los elementos fundamentales de la motivación, la seguridad forma parte de las necesidades primarias y es el segundo nivel de la pirámide, inmediatamente después de las necesidades fisiológicas. Como escribe Ami Edmonson en ‘La organización sin miedo’, «el trabajo en equipo es el arte de comunicarse con las personas y coordinarlas a pesar de todas las diferencias que puedan existir; que se trabaje con nuevos colegas o en un grupo estable, el trabajo en equipo más eficaz ocurre en un ambiente psicológicamente seguro».
Entre las habilidades de las personas, independientemente del rol que desempeñen, deben estar, por un lado, la capacidad de contribuir a crear entornos donde el miedo relacional, que surge del temor a exponerse, sea reducido al mínimo y, por otro, la de saber trabajar con otros aportando ideas, opiniones y propuestas, equilibrando el respeto por los demás y por uno mismo. La seguridad psicológica, propedéutica para la creación de la armonía organizacional, es la condición necesaria para obtener resultados, ya que permite adaptarse a los cambios e incluso liderarlos, renovándose rápidamente.
La seguridad psicológica indica cuánto una persona percibe como peligroso o beneficioso asumir riesgos interpersonales en el lugar de trabajo: si un miembro del equipo cree que sus ideas serán recibidas con desconfianza o, peor aún, trivializadas o no consideradas, se puede decir que ese es un entorno caracterizado por una baja seguridad psicológica. Por el contrario, cuando no existe el temor al juicio y a posibles consecuencias negativas al exponerse y presentar una idea propia, se crea un ambiente caracterizado por una creciente motivación y una mayor calidad en las relaciones interpersonales, un ambiente más predispuesto a generar innovación y creatividad.
¿Cómo favorecer entonces una organización psicológicamente segura y contrarrestar el fenómeno de ‘Fight or Flight’? La llamada reacción de lucha o huida, estudiada por primera vez por Walter Bradford Cannon en el mundo animal, nos explica que esta respuesta (fisiológica) se manifiesta ante un evento percibido como peligroso. Si trasladamos este concepto a los entornos laborales, vemos que nuestro cerebro, procesa como peligrosas las situaciones de rechazo, desconfianza y desarmonía, y reacciona de manera neuronal, contrarrestando el pensamiento estratégico.
Los humanos odiamos perder más de lo que amamos ganar, y cuando en un equipo de trabajo existe la posibilidad de que uno o más miembros se sientan derrotados, estos activan comportamientos para intentar restablecer la equidad: competencia y crítica. En cambio, para establecer un equilibrio positivo, se deben sustituir las acusaciones por la curiosidad y, por lo tanto, el diálogo. El modelo de la emoción positiva generado por la confianza, la armonía y el sentido de pertenencia crea curiosidad, abre la mente, la predispone a resolver problemas complejos y a crear entornos seguros, no peligrosos.
Tampoco hay que considerar el conflicto como un enemigo a evitar por miedo a romper la armonía. De hecho, cuando las personas se sienten cómodas compartiendo su opinión, incluso cuando es divergente, se promueve la diversidad de perspectivas y la discusión constructiva; se generan energía e ideas, elementos clave para el crecimiento y la innovación en una organización. Por otro lado, «no existe un equipo sin confianza», sostiene Paul Santagata, directivo de Google, hablando de creatividad e innovación.
La creación de un entorno de trabajo psicológicamente seguro genera efectos inmediatos, como estímulos creativos, fenómenos de innovación difundida, un mayor flujo informativo entre colegas, mejor comunicación y capacidad para resolver problemas. También en este caso, como siempre cuando se habla de rendimiento de los equipos, el liderazgo desempeña un papel decisivo.
En su libro ‘The 4 Stages of Psychological Safety’, el Dr. Timothy R. Clark, uno de los principales expertos en seguridad psicológica, gestión del cambio y desarrollo de liderazgo, identifica cuatro pasos esenciales para que los miembros de un grupo de trabajo se sientan cómodos al contribuir con la organización de la que forman parte:
1. Inclusión: corresponde a la necesidad humana de pertenencia, como también se indica en la pirámide de Maslow; las personas deben sentirse aceptadas por lo que son, con sus particularidades.
2. Disponibilidad: los empleados se sienten seguros a la hora de hacer preguntas y experimentar, sin temer repercusiones por posibles errores.
3. Contribución: los miembros del equipo ponen a disposición sus competencias para contribuir al éxito de la organización.
4. Desafío: los empleados están preparados para desafiar el status quo, proponer ideas innovadoras y mejoras sin temor a ser juzgados.
Para crear un equipo de trabajo eficiente y que desee aportar una contribución válida a la organización, es importante recordar que en el fortalecimiento de la cultura empresarial las acciones tienen más peso que las palabras. En este sentido, los líderes deben difundir la seguridad psicológica y guiar los procesos de cambio a través del ejemplo y la actividad de coaching.
Afortunadamente, hoy en día disponemos también de métricas capaces de valorar el estado de seguridad psicológica en las organizaciones, de modo que se puedan realizar intervenciones específicas y personalizadas para realizar los ajustes necesarios y conseguir resultados concretos y medibles.
Por lo general, sin embargo, es necesario promover una comunicación abierta, por ejemplo organizando talleres y sesiones de formación que fomenten el diálogo y la compartición de opiniones. Es esencial también crear espacios en los que los empleados se sientan cómodos al plantear inquietudes o proponer nuevas ideas. También es importante la adopción de políticas anti-represalias con mecanismos de feedback continuos y evaluaciones del desempeño orientadas a la mejora, en lugar de punitivas, para garantizar que los empleados se sientan seguros al señalar problemas o plantear preocupaciones.
La salud de las personas es la salud de las organizaciones, que no son más que la unión de las personas que las componen, y, como nos recuerda la Organización Mundial de la Salud, la salud no es solo la ausencia de enfermedad, sino un estado de bienestar físico, mental y social.