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Hasta mediados del siglo XVIII, el trabajo era una actividad individual y artesanal, a menudo doméstica, que tenía lugar en tiempos y formas que no eran estrictamente vinculantes. Fue solo con la revolución industrial que el lugar de trabajo se centralizó en la ciudad y la fábrica. Según los estudiosos Messenger y Gschwind, a la ola que llevó la población a mudarse de las casas del campo a las fábricas de la ciudad, correspondería ahora una resaca para volver a hacer de la casa el lugar principal de trabajo. Este fenómeno ha sido representado primero por el teletrabajo y, más recientemente, por el smart working o trabajo inteligente.
Hace un año, en España solo el 27% de las empresas permitía a sus empleados el trabajo a distancia, según el INE. Por otro lado, el 50,3% de los españoles creía que trabajar desde casa podía reducir su rendimiento. Ahora, la consultora IDC Research España ha revelado que el 47% de las organizaciones encuestadas ha declarado que mantendrán las políticas de smart work tras el fin de la pandemia.
La emergencia sanitaria ha colocado el smart working en el foco de atención porque permite respetar el distanciamiento social y, al mismo tiempo, garantizar la continuidad del negocio. Sin embargo, ha resultado bastante evidente que el sistema no estaba preparado para este cambio de modelo. Durante años, la idea del teletrabajo se ha asociado con imágenes de portátiles y fondos de playas blancas, verdes colinas o bares muy fotogénicos. El confinamiento nos ha mostrado que la realidad es más parecida a búnkeres improvisados en el comedor, niños gritando y corriendo, y dificultades impredecibles para gestionar una videollamada con aplicaciones como Zoom o Google Meet.
En primer lugar, es necesario averiguar si lo que muchos trabajadores están experimentando corresponde realmente al concepto de smart working. En la mayoría de los casos no parece ser así. Falta autonomía en la elección del lugar de trabajo, que necesariamente recae en la propia casa, a veces en lugares tan poco apropiados como un pasillo. Además, el trabajo inteligente requiere una profunda transformación de la cultura de la organización y del comportamiento de las personas y su forma de experimentar el trabajo. Sin embargo, esta transición cultural no puede producirse tan rápido como requiere esta emergencia, sino que debe ser apoyada por iniciativas de comunicación, capacitación y acompañamiento de las personas.
Hoy en día, los trabajadores simplemente están tratando de encontrar formas de hacer lo mismo pero en otro sitio. En lugar de enviar faxes, envían correos electrónicos. La pandemia es un increíble acelerador de procesos y nos obliga a encarar el cambio. Es una revolución organizacional que requiere una revisión de roles, organigramas, tareas y, sobre todo, comportamientos. Empodera a los individuos, les exige relacionarse de manera diferente, administrar el tiempo de otra forma, moverse en un horizonte ‘emprendedor’, en el que se valoran los objetivos y en la gestión de los proyectos.
Aunque existan muchos estudios que auguran un aumento en la productividad de entre un 12 y 15%, no todo lo que brilla es oro en el smart working. Una encuesta realizada por GlobalWebIndex (GWI) ayuda a evaluar el impacto real de la Covid-19 en el comportamiento laboral. En primer lugar, no todos los trabajos pueden llevarse a cabo de forma remota: si las empresas activas en el campo del marketing, la publicidad y las relaciones públicas (92%), así como las tecnológicas (76%), se consideran preparadas, los sectores que dependen del personal en situ como el comercio minorista (22%) y la atención médica (32%), van muy por detrás.
La encuesta evidencia varios factores que influyen en la aceptación del smart working. Edad: el 33% de los trabajadores de la generación Z considera que el trabajo desde casa es más propicio para la concentración, diversamente de lo que declaran los séniors. Cargo: los empleados junior aprecian la flexibilidad que ofrece el smart working, mucho más que sus gerentes (63% y 49%). Género: los hombres aprecian más el trabajo remoto que las mujeres (sobre cuyos hombros suele recaer el cuidado de los niños).
De hecho, según un informe de Eurofound, la mayoría de los smart workers consigue un mejor conciliación y una mejor calidad de vida familiar. Una mayor flexibilidad también beneficiaría a quienes tienen más probabilidades de vivir carreras discontinuas, como en el caso de las mujeres que se enfrentan a uno o más embarazos durante su carrera. Además, el trabajo inteligente aumentaría la participación de los hombres en las tareas domésticas y el cuidado de los niños, contribuyendo a una división más equitativa de los deberes familiares.
La empresa desempeña un papel importante en la percepción de los beneficios de trabajar desde casa: cuanto más grande sea la empresa, señala GlobalWebIndex, más probable es que los empleados soliciten (y obtengan) soporte operativo en términos de equipos y herramientas de comunicación, aunque con necesidades decididamente más altas entre los trabajadores de más edad, ya que los millennials, la generación de la crisis perenne, suelen tener expectativas más bajas. La comunicación por correo electrónico es más importante para los empleados séniors, y cuanto más grande es la organización, más se considera esencial. El marco de las otras herramientas de colaboración es ligeramente diferente: las plataformas y los chats son considerados útiles para mantener la productividad especialmente por los empleados más jóvenes, con lo cual es probable que su importancia aumente con el tiempo.
Entre las ventajas percibidas de forma general por todos los trabajadores entrevistados, la primera es el horario flexible, del que disfruta el 58%; sigue el tiempo libre ganado por no tener que desplazarse (47%). En los Estados Unidos, muchos (40%) se benefician de mejores hábitos alimenticios y de sueño, están más atentos a cómo se comunican con los demás (28%) y encuentran formas de continuar colaborando y hacer brainstorming (19%).
Pese a todas estas ventajas, más de 4 de cada 10 entrevistados aseguran que, una vez terminada la emergencia actual, querrán trabajar desde casa con menos frecuencia de lo que deseaban hacer antes de la epidemia. Por lo tanto, es necesario evaluar, caso por caso, los pros y los contras del smart working. Y es más correcto hablar de actividades individuales y no de profesiones enteras que se pueden llevar a cabo en remoto. Además, el trabajo inteligente está dirigido a una audiencia limitada de trabajadores, los llamados trabajadores del conocimiento.
En cualquier caso, está claro que no podemos volver a la situación anterior a la pandemia. Por lo tanto, hay que aprovechar lo bueno de esta experiencia y traducirla en proyectos estructurados, trabajando principalmente en dos frentes: por un lado, promoviendo la difusión de herramientas e iniciativas en apoyo a la innovación digital y, por otro, tratando de impulsar ese cambio cultural hacia una responsabilización más generalizada enfocada a los resultados, algo que no siempre se ha logrado en esta situación de emergencia.
Para aprovechar el potencial del smart working, debemos superar la idea que es solo teletrabajo, e interpretarlo como un proceso de transformación de la organización y de la forma en que las personas viven su presencia en la empresa; una ocasión para repensar los espacios y una nueva forma de trabajar basada en la confianza y la colaboración.
Trabajar la flexibilidad, el empoderamiento y la autonomía de las personas significa transformar a los empleados, evaluados normalmente en función del tiempo de presencia, en profesionales responsables, evaluados en función de los resultados obtenidos. Eso pasa por trabajar en la actitud y el comportamiento de las personas, promoviendo el compromiso para que los trabajadores se conviertan en verdaderos ‘emprendedores’ con propensión a la innovación y a la creatividad.