Aquel vínculo entre hombres que frena el liderazgo femenino

Un informe publicado por el European Women on Boards, respaldado por la UE, ha analizado los datos públicos de las principales 600 empresas que cotizan en el índice europeo Stoxx 600, pertenecientes a 17 países diferentes. El estudio asignaba a cada empresa una puntuación general basada en cuatro parámetros principales: la proporción de mujeres en el liderazgo corporativo, en la junta directiva, en el nivel ejecutivo y en los comités de empresa.

Se encontró que, en 2019, solo uno de cada cuatro puestos directivos estaba ocupado por una mujer, y solo un tercio de los miembros de los consejos de administración eran mujeres. Finalmente, en solo el 4,7% de los casos, el CEO de las principales empresas europeas era una mujer. En general, los datos mostraron que solo 30 de las 600 empresas analizadas cuentan con un liderazgo equilibrado desde el punto de vista de género. Las empresas noruegas, francesas y suecas lograron los mejores resultados, mientras que en la parte inferior del ranking se encuentran las empresas de Luxemburgo, precedidas por las suizas, polacas y españolas.

Hoy tendemos a pensar en la diversidad y la inclusión como un objetivo a alcanzar (sólo) en términos numéricos. Es una consecuencia del enfoque ‘data scientist’ a la realidad, que nos hace pensar que todo fenómeno puede medirse y predecirse. Las estadísticas y la elaboración de estándares son herramientas muy útiles para alcanzar objetivos, pero no dan un cuadro global de fenómenos tan complejos como la inclusión.

De hecho, la triste realidad es que hoy en día muchas organizaciones usan estos objetivos numéricos como una cortina de humo para no enfrentarse a un cambio real. Para, de verdad desbloquear el potencial de las personas y cosechar los beneficios de la diversidad, ante todo, se necesitan cambios culturales significativos.

Aunque la inclusión no atiene solo al género, está claro que los beneficios potenciales del empoderamiento femenino son los más extraordinariamente convincentes. En los países de la OCDE, reducir la brecha de género podría sumar hasta el 15% del PIB a las economías, lo que para algunos de esos países podría suponer más de 6 billones de dólares.

La batalla para romper los estereotipos de género y acercar las mujeres a los asignaturas STEM está dando sus frutos. El sector de la tecnología, por ejemplo, ha logrado avances significativos. En 2019, en los países de la OCDE, las mujeres representaron casi el 30% de la fuerza laboral de nivel de entrada. El año pasado, además, el 13,2% de las mujeres fueron ascendidas, en comparación con el 12,1% de los hombres, y la tasa general de contratación de mujeres aumentó un 27.3%.

El desbloqueo de los beneficios derivados de la igualdad de género debe comenzar con una acción significativa, positiva y medible por parte de las empresas. No obstante, un cambio real y duradero solo puede derivarse de un empoderamiento de los empleados, capaces de alimentar un entorno laboral en el que diversidad e inclusión sean la norma, y ​​no un ejercicio pensado para alcanzar un objetivo numérico.

Los sistemas de cuotas son una iniciativa que algunas organizaciones implementan para forzar esta desigualdad inicial. Lo cual es positivo e indispensable. Necesitamos equipos y modelos a seguir más diversificados, sin embargo, es sólo el primer paso, una acción necesaria pero no decisiva a largo plazo.

Para producir un ambiente que promueva la diferencia, las organizaciones deben inspirar y apoyar colectivos subrepresentados sin dejar de hacerlo para aquellos que siempre han estado representados. Esta es la única forma de cambiar las percepciones sin generar conflictos internos y permitir que prospere una cultura auténtica de unidad e inclusión. Para tener éxito, una empresa debe crear programas de inclusión y diversidad únicos y personalizados que sirvan para reconocer que todos los empleados tienen un papel que desempeñar en la creación de un mundo empresarial diverso y mejor. La emancipación es un sentimiento, no un número.

Así, si mecanismos como las cuotas pueden, sin duda, forzar las barreras de entrada, la cultura es lo que hace posible la normalización en todos los niveles, especialmente los de liderazgo. De hecho, las mujeres son la mitad de la fuerza laboral, pero no ascienden al mismo ritmo que los hombres. Un documento de trabajo de la Oficina Nacional de Investigación Económica de EE.UU., elaborado por Zoe Cullen de Harvard y Ricardo Pérez-Truglia de UCLA Anderson sugiere que el vínculo masculino es en gran parte responsable de esta desventaja.

En el informe ‘Women in the Workplace‘ de 2019, McKinsey & Company señala que: “El mayor obstáculo al que se enfrentan las mujeres en el camino hacia el liderazgo de alto nivel es el primer paso hacia el management. Por cada 100 hombres ascendidos y contratados como gerentes, solo 72 mujeres lo son. Esta desigualdad de entrada tiene un impacto a largo plazo en la carrera”.

Cullen y Pérez-Truglia decidieron concentrar su investigación precisamente en ese fundamental primer paso hacia adelante. Utilizando cuatro años (2015-2018) de datos anónimos de recursos humanos, los autores analizaron 10.101 cambios de gerentes que involucraron a 6.536 empleados y 706 gerentes. Evaluaron los casos en que los empleados pasaron a trabajar bajo un gerente de un género a uno de otro género, así como los casos en que los empleados cambiaron a un gerente del mismo sexo que el anterior.

Los autores determinaron que los empleados varones asignados a gerentes varones fueron ascendidos a un ritmo más rápido que los empleados varones asignados a gerentes mujeres. Por otro lado, las empleadas ascendieron a la misma velocidad, independientemente del género de su gerente. La tasa de promoción más alta de empleados varones bajo ejecutivos varones se produjo a pesar de que no hubo aumento en los ingresos o el tiempo de trabajo. Lo que importaba era que el empleado y el gerente trabajaran en estrecho contacto.

La imagen que surgió, por lo tanto, es la de una evidente solidaridad masculina. De hecho, diez trimestres después del cambio de gerente, los empleados que habían cambiado a un gerente hombre, ganaban al menos un 13% más que los que habían pasado de trabajar por un gerente hombre o mujer a otro gerente mujer. Mientras tanto, las mujeres trabajadoras mantenían la misma progresión profesional independientemente del género del gerente.

El hecho de que se necesiten diez trimestres para apreciar estas diferencias es indicativo, porque si se tratara solo de discriminación o sexismo, los efectos serían más inmediatos. Por el contrario, esta ventaja hombre-hombre se desarrolla lentamente, en línea con el proceso de construcción de las relaciones, algo que lleva mucho tiempo. Los autores sugieren que las compañías podrían combatir este tipo de favoritismo al estandarizar los requisitos de promoción, involucrando a más gerentes en las decisiones y ofreciendo actividades de socialización neutrales en cuanto al género.

Sin embargo, está claro que el camino hacia la igualdad de oportunidades comienza mucho antes de la llegada al lugar de trabajo. Es un desafío que afecta a la sociedad, a través de sus modelos educativos y familiares. La igualdad de género aporta beneficios colectivos y requiere de la colaboración entre géneros.