La tarea principal de un líder es crear las condiciones ideales para que los miembro de su equipo saquen lo mejor de si. La entrada en el mundo del trabajo de la última generación, los Millennials, ha cambiado muchos de los parámetros establecidos en este sentido.
En general, los nacidos después de 1980 aprueban y entienden menos la jerarquía que generaciones anteriores y, en paralelo a la necesidad de estar todos más cerca de los clientes, las organizaciones tienden a adoptar estructuras más horizontales. Ser un líder para un millennial no significa necesariamente ser un CEO, su definición es más abierta, menos jerárquica, quieren ser líderes transformacionales que desafían e inspiran a otros y marcan una diferencia en el mundo. Para ellos las soft skills son clave para el éxito. Las generaciones anteriores que ahora ocupan posiciones de liderazgo deberán adaptarse a estas nuevas expectativas.
El liderazgo tiene que cambiar de piel para obtener resultados, abandonar la rigidez estructural de la jerarquía y orientarse más hacia el poder de la influencia y la capacidad de generar confianza. La influencia es moralmente neutral (puede ser usada para bien o para mal), pero siempre involucra tanto las relaciones como los resultados. Se puede influir sin ser un líder y se puede liderar sin influir, pero no se puede ser un buen líder sin influir. El liderazgo surge de la autoridad, la influencia nace de la conexión. Si las personas se sienten conectadas, se abren a la influencia de otros.
El liderazgo no desaparece, de hecho todavía es más necesario, pero se transforma y tiende hacia el modelo del liderazgo femenino, en el que la influencia y el soft power se maximizan para obtener el máximo rendimiento del equipo y de los individuos, involucrados en un proceso de toma de decisiones que se vuelve compartido, dirigido, influido.
En el nuevo mundo VUCA será esencial dejar libertad, delegar y colaborar, motivar a los empleados, creando sinergias dentro y fuera de la empresa. El liderazgo en este sentido requiere cooperación con y entre los trabajadores. De acuerdo con una reciente encuesta de Hays, el líder ideal debe ser un mentor (el 51% de los encuestados), una referencia capaz de alentar e inspirar (47%), y ofrecer ayuda en el crecimiento profesional (47%). Honestidad (44%) y experiencia (42%) son otros valores requeridos. Así como la capacidad de escuchar y ofrecer feedback sin afectar a la autonomía en la toma de decisiones.
Pasamos, sin abandonarlo, de un enfoque dirigido a la competencia y la técnica, a la mayor puesta en valor de cualidades tales como la empatía y la comunicación personal, con las que influir en los demás y hacerlos converger hacia resultados y objetivos comunes.
La participación de los empleados aumenta la productividad y tiene efectos positivos sobre el rendimiento y la resiliencia de las personas y de las empresas, pero para mejorar la productividad se tiene que actuar tanto sobre el manager, como sobre el empleado. Para realizar programas de mentoring eficaces es necesario el compromiso real de los directivos y una aplicación constante y a largo plazo de todos los departamentos. Es importante llevar a cabo un análisis del clima de la empresa y, en base a los resultados, implementar acciones de adaptación y programas de coaching y mentoring.
Un comportamiento demasiado autoritario en contextos en los que operan los más jóvenes puede alimentar un clima pesado y promover el estrés, el miedo y el agotamiento, lo que compromete la motivación y el rendimiento.
Los líderes que quieren construir un ambiente de equipo saludable, deben aprender a controlar menos e influir más.
En una organización donde el control es dominante:
- Las ideas del líder ganan siempre a las ideas del equipo
- El equipo sigue, pero sólo por necesidad (para cobrar a fin de mes o por secuestro en el proyecto)
- El cambio ocurre por miedo e intimidación, no por motivación y convicción. Lo que disminuye la cantidad y velocidad de los cambios.
- Las personas son administradas en lugar de lideradas.
- Los miembros del equipo se sienten poco apreciados y, a menudo, infravalorados, en lugar de potenciados.
- El compromiso es débil, el agotamiento es frecuente.
En una organización donde la influencia es dominante:
- El objetivo final es lo mejor para la organización o para el equipo, no para el individuo.
- El espíritu de equipo se desarrolla a medida que crecen las relaciones y la confianza.
- Seguidores y otros líderes son atraídos hacia el equipo.
- El reclutamiento y desarrollo del liderazgo es un esfuerzo continuo.
- El cambio se promueve a través del deseo y la motivación, no por obligación. La velocidad y profundidad de los cambios es mucho mayor.
- La organización cuenta con los recursos ampliados de un equipo formado por personas únicas.
- Las personas se sienten empoderadas y apreciadas.
Con la influencia una persona puede inspirar a otras a seguirle, a comprometerse con una visión compartida. Este tipo de liderazgo no requiere necesariamente poder de posición, o mejor dicho es mayor que el poder de la posición. Las personas influyentes combinan otros tipo de poder con sus habilidades para ganar estatus en un grupo y cuanto más estatus tiene una persona, más influencia y liderazgo puede ejercer. Los mejores líderes poseen rasgos como la confiabilidad y la capacidad de comunicación y los complementan con una autoridad legítima y reconocida, que transforma los managers en líderes.