La empresa familiar es un criadero de talento

empresas familiares

Las empresas familiares son la base del ecosistema económico del país y representan el 50% del IBEX. Son por tanto un motor en el que es necesario invertir y donde es preciso encontrar nuevas estrategias de búsqueda y desarrollo del talento.
La exigencia de contener los costes, la competencia de los países emergentes y la escasez de habilidades altamente cualificadas hacen cada vez más difícil encontrar y preservar los mejores elementos, que son cruciales para el éxito de un negocio. El contexto familiar, sin embargo, puede proporcionar las condiciones ideales para ‘crear en casa’ el talento, a través de un largo proceso que se traduce en una inversión segura para el futuro de la empresa.

El modelo familiar en un contexto global tiene algunas ventajas y algunas áreas de mejora. En un mundo VUCA, por ejemplo, la empresa familiar se adapta mejor a la incertidumbre del mercado y a la escasa eficacia del marco regulador, ya que puede reducir los costes de transacción, gozar de una mejor circulación de la información y limitar los riesgos relacionados con el cambio de liderazgo. Sin embargo, está claro como el tema de la sucesión sea un ámbito complejo y clave para la supervivencia y el desarrollo de una empresa familiar, ya que la falta de una planificación adecuada y de una estrategia que facilite la transición generacional puede causar incluso el cese de la actividad.

El problema es real y generalizado y, no en vano, muchos economistas, especialmente anglosajones, han evidenciado con investigaciones empíricas una eficiencia superior a la media de la empresa familiar de primera generación y una inferior de la misma empresa de segunda o tercera generación.
Por lo tanto, con el objetivo de mantener, y posiblemente aumentar, la eficiencia de una empresa familiar después de un cambio generacional necesario e inevitable, es fundamental establecer con antelación un plan de estudio, formación y proyecto para la entrada y el crecimiento de los herederos en la empresa. Se debe trazar una ruta que permita aprovechar al máximo los talentos presentes y formar a otros nuevos para que lleguen preparados al momento del relevo, mediante también programas de formación y coaching que favorezcan la formación y transformación de este equipo de afectos, la familia, en un equipo de competencias, capaz de gestionar y desarrollar su propia empresa.

En cuanto a la gestión concreta del ‘cambio generacional’, la literatura sobre el ‘dynastic management’ y las empresas familiares sugiere que los fundadores deban elegir entre estas tres alternativas:

  • Agrandar la propiedad y ceder el control: la empresa se convierte en una ‘public company’, donde los empresarios/accionistas/fundadores familiares y los eventuales accionistas externos designan de común acuerdo a los mejores talentos disponibles en el mercado.
  • Dejar que entren accionistas minoritarios externos y recurrir a los mejores talentos disponibles, sobre los cuales los accionistas/fundadores y sus herederos ejercen una vigilancia estrecha.
  • Mantener la esclusiva propiedad familiar y llamar los herederos a la sucesión.

En el mundo anglosajón prevalece, por lo general, la primera opción, mientras que las otras dos son típicas de la Europa continental y, en particular la tercera, del sur del continente, donde la familia es aún la célula primaria de la sociedad. Desde este punto de vista, es necesario aclarar la diversidad de los principios que subyacen a la familia (unidad, fidelidad, asistencia mutua) y a la empresa (rentabilidad, eficiencia, productividad).

A menudo, la fundación y primera fase de funcionamiento de una empresa familiar se caracteriza por un modelo de liderazgo basado en la centralización de la toma de decisiones y en la absoluta abnegación y sacrificio del proprietario. Los fundadores se ocupan de todos los aspectos de su negocio, con total humildad y dedicación. Empezaron desde cero, invirtiendo todo su tiempo y luego reinvirtiendo por completo las ganancias de sus sacrificios. Ésta dedicación absoluta les llevó a sumar conocimientos específicos y de conjunto muy superiores a cualquier otra persona dentro de la empresa. Los fundadores, sin embargo, a menudo cometen el error de subestimar la profundidad de su talento empresarial acumulado durante décadas de sacrificios, con el resultado de que no saben cómo transmitirlo, al tiempo en que subestiman la capacidad de aprendizaje de los herederos.

El fundador debe saber transformar a tiempo su papel autocrático en el de un líder capaz no sólo de delegar tareas, roles y funciones, sino que, sobre todo, de transmitir a los descendientes habilidades, evaluar sus potencial y recursos y actualizar las estrategias de la organización. En pocas palabras, tiene el objetivo de pasar de ser un líder fundador, a ser un líder generador de otros líderes. Si esto se acepta, el contexto protegido y la confianza generada por el vínculo emocional hacen que la empresa familiar resulte un lugar privilegiado para desarrollar un plan de sucesión y creación de talento.

Es necesario que los fundadores aprendan a identificar y fomentar una verdadera voluntad de inserción de los herederos en la empresa, llevándoles gradualmente a asumir más y más responsabilidades, secundando su natural deseo de innovación y modernización. Al mismo tiempo, los herederos deben ganarse el derecho a ser escuchados, elaborar comportamientos y rendimientos que puedan ser evaluados como excelentes no sólo por derecho de nacimiento, inventándose si hace falta un rol nuevo y útil en el desarrollo de la empresa. Deben luchar para conquistar su espacio dentro de la cultura de la empresa, innovandola y enriqueciéndola con su presencia.
Los herederos viven en su piel el privilegio de convertirse en empresarios, pero también la conciencia de tenerse que medir con un objetivo tan complejo como lo fue la fundación de la empresa.

Para el futuro de cualquier organización es de vital importancia escapar del paternalismo, que tiende a buscar simplemente una versión más joven del directivo en el cargo, ya que difícilmente los retos del futuro requerirán las mismas habilidades del presente. El espíritu empresarial, a diferencia de la empresa, no se hereda, pero puede convertirse en un área de formación extraordinariamente fascinante.

 

Publicado en Esade Family Business

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