Por Michał Parzuchowski en Unsplash
Un equipo formado por personas competentes, comprometidas, con experiencia. El ambiente es razonablemente bueno, el liderazgo no genera grandes conflictos y, sin embargo, los resultados no terminan de llegar, los proyectos se retrasan, los errores se repiten, los clientes perciben inconsistencias. Nadie parece claramente responsable y, al mismo tiempo, todo el mundo lo es un poco. Es una escena bastante común en muchas empresas.
La reacción habitual suele buscar explicaciones conocidas: falta de talento, liderazgo insuficiente, cultura mejorable. A veces incluso se recurre a soluciones más drásticas, como cambiar personas o rediseñar estructuras. El problema es que, en muchos casos, esas decisiones no resuelven nada. La organización cambia de forma, pero el funcionamiento de fondo permanece igual.
En los últimos años, una parte del debate académico ha puesto el foco en un elemento menos visible y, sin embargo, decisivo: la forma en que el trabajo se coordina entre personas. Jody Hoffer Gittell lo ha estudiado en profundidad bajo el concepto de Relational Coordination, mostrando cómo el rendimiento organizativo depende menos de la calidad individual y más de la calidad de las relaciones que sostienen el trabajo cotidiano. Dicho de otra forma: hay sistemas en los que uno más uno suma tres, y otros en los que apenas llega a uno y medio.
La idea puede parecer evidente: las organizaciones funcionan mejor cuando las personas se entienden, colaboran y comparten objetivos. Sin embargo, cuando se observa con más detalle, aparece algo más interesante. La coordinación efectiva no surge de manera espontánea ni se resuelve con buena voluntad. Requiere tres condiciones que rara vez se construyen de forma explícita: objetivos compartidos, conocimiento del trabajo de los demás y respeto mutuo.
Cuando estos elementos están presentes, la comunicación fluye con naturalidad. No solo es más frecuente, también es más útil. Las conversaciones llegan a tiempo, se centran en resolver problemas y evitan caer en dinámicas defensivas. Cuando no lo están, la comunicación se convierte en una sucesión de intercambios fragmentados, a menudo reactivos, donde cada uno protege su parte sin comprender del todo el impacto en el conjunto.
Un ejemplo clásico es la relación entre equipos de ventas y operaciones. El equipo comercial, presionado por objetivos de crecimiento, promete plazos ajustados o condiciones difíciles de cumplir. El equipo de operaciones recibe esa promesa como una carga adicional que complica su trabajo. El cliente, situado al final de la cadena, experimenta retrasos o inconsistencias. Desde fuera, podría parecer un problema de ejecución. Desde dentro, lo que falla es algo más básico: no hay un entendimiento compartido de lo que implica el trabajo del otro, ni un objetivo común que alinee decisiones. Algo similar ocurre entre dirección y equipos: los cambios constantes de prioridad diluyen esfuerzos y generan desgaste, hasta el punto de que el sistema deja de sostenerse sin que nadie haya hecho nada especialmente mal.
Ahora bien, tener un buen clima no garantiza una buena coordinación ni resultados. Es posible trabajar en entornos cordiales donde las personas se llevan bien y, al mismo tiempo, el trabajo no fluye. La cordialidad suaviza las interacciones, aunque no siempre genera claridad. El respeto operativo, en cambio, implica algo más exigente: comprender la contribución del otro, reconocer su complejidad y ajustar el propio comportamiento en consecuencia.
Este matiz es importante porque conecta con una idea que aparece de forma recurrente en organizaciones que funcionan bien. El respeto no se construye a partir de la simpatía, sino del reconocimiento de la interdependencia. Cuando una persona entiende que su trabajo depende del trabajo de otros, y que el resultado final es una construcción conjunta, la forma de interactuar cambia. Las conversaciones dejan de girar en torno a quién tiene razón y se orientan hacia cómo hacer que el sistema funcione mejor.
Durante años se ha insistido en la importancia de inspirar, motivar o desarrollar a las personas. Todo ello sigue siendo relevante. Al mismo tiempo, es evidente que una parte fundamental del liderazgo consiste en diseñar las condiciones que hacen posible la coordinación. Hacer explícitos los objetivos compartidos, facilitar que los equipos comprendan el trabajo de los demás, intervenir cuando aparecen fricciones recurrentes… Son tareas menos visibles que una buena charla motivacional, aunque suelen tener un impacto más duradero.
En contextos de incertidumbre, esta dimensión se vuelve todavía más crítica. De hecho, cuando el entorno es estable, las rutinas compensan muchas ineficiencias y los procesos, una vez establecidos, permiten que el sistema funcione con relativa inercia. Pero cuando la incertidumbre aumenta, esa inercia desaparece. Las decisiones se revisan con más frecuencia, los equipos cambian de configuración y las dependencias se intensifican. En ese escenario, la coordinación deja de ser un detalle organizativo para convertirse en una condición de supervivencia.
Ante problemas de funcionamiento, muchas organizaciones tienden a actuar sobre lo más visible. Se revisan estructuras, se incorporan nuevas herramientas, se redefine la estrategia. En ocasiones, incluso se cambia a las personas con la esperanza de que perfiles distintos produzcan resultados distintos. A veces funciona. Otras veces, el sistema reproduce los mismos patrones con actores diferentes. Se invierte mucho esfuerzo en optimizar procesos y muy poco en comprender cómo se vive ese proceso desde cada rol. Se habla de alineación estratégica mientras las personas que deben ejecutarla interpretan objetivos distintos. Se promueve la colaboración sin detenerse a analizar qué tipo de interacciones la hacen posible. Y, por supuesto, se declara la importancia de la cultura en documentos que rara vez salen del papel.
La Relational Coordination aporta una forma útil de leer estas situaciones sin caer en explicaciones simplistas. Permite entender que el problema no está necesariamente en las personas ni en sus capacidades, sino en cómo se articula el trabajo entre ellas. Por supuesto, esta mirada no elimina la responsabilidad individual, aunque la sitúa en un contexto más amplio. Donde cada decisión, cada interacción, cada ajuste cotidiano contribuye a reforzar o debilitar el sistema de coordinación.
En la práctica, las organizaciones que funcionan mejor comparten algunos rasgos reconocibles: los objetivos importantes están claros y son compartidos más allá de los discursos formales; las personas tienen una comprensión razonable del trabajo de otros equipos, incluso cuando no forman parte de ellos; las tensiones se abordan antes de que se conviertan en conflictos estructurales. Y existe una cierta disciplina en la forma de comunicarse, orientada a resolver problemas en lugar de asignar culpas.
Nada de esto requiere heroicidad. Tampoco depende exclusivamente de grandes transformaciones. A menudo se construye a través de decisiones pequeñas que, sostenidas en el tiempo, generan un cambio significativo. Una conversación a tiempo evita semanas de fricción. Una aclaración sobre prioridades reduce esfuerzos duplicados. Una explicación sobre el impacto de una decisión facilita que otros equipos ajusten su trabajo.
Volviendo al punto de partida, las personas pueden ser válidas, comprometidas y bien intencionadas, pero puede que el sistema en el que trabajan no esté diseñado para que esa calidad individual se traduzca en resultados colectivos. Entonces, ya no se trata de quién está fallando, sino de cómo se está trabajando juntos. Esta diferencia, aparentemente sutil, suele marcar la distancia entre organizaciones que caen en los mismos problemas y aquellas que consiguen aprender de ellos.