Por Pawel Czerwinski en Unsplash
La mayoría de nosotros vivimos mejor que nuestros padres. Tenemos más recursos, más acceso, más tecnología y más opciones que cualquier generación anterior. Nunca había sido tan fácil desplazarse, aprender, comunicarse o acceder a bienes y servicios que hace apenas unas décadas eran privilegio de unos pocos. Y, sin embargo, la sensación dominante no es la de plenitud. Es la de cansancio, ansiedad y pérdida de perspectiva.
Es una de las paradojas de nuestro tiempo: la abundancia material convive con una creciente sensación de fragilidad. No hablo de pobreza económica, al menos no en la mayoría de las clases medias occidentales. Hablo de desorientación y de una dificultad creciente para entender hacia dónde vamos, incluso cuando todo parece funcionar. La explicación, creo, no está solo en la economía o en la política y tiene que ver con la forma en que la técnica ha reorganizado nuestra relación con el tiempo, el trabajo y el sentido.
El filósofo Byung-Chul Han habla de la ‘sociedad del rendimiento’ y lleva años describiendo una transformación decisiva. Según él, el cansancio contemporáneo ya no nace de la represión o de la prohibición, sino de la sobreexposición, la hiperactividad y la autoexigencia. Ya no vivimos bajo la lógica del “debes”, sino bajo la del “puedes”. El problema es que ese “puedes” se ha convertido en una presión constante, porque la técnica ha ampliado enormemente nuestros márgenes de acción, pero ampliar posibilidades no equivale a mejorar la vida.
La tecnología siempre ha servido para ampliar nuestras capacidades. El martillo amplió la mano, el coche amplió las piernas, internet amplió la memoria. Ese movimiento ha sido natural y útil durante muchos siglos. Pero en las últimas décadas se ha producido un salto de escala donde la técnica deja de estar al servicio de fines humanos y empieza a organizar sus propios fines: acelerar, optimizar, reducir tiempos, aumentar eficiencia. El problema es que esa lógica no contiene una pregunta esencial para los seres humanos: para qué.
La técnica funciona y funciona muy bien. Ese es precisamente el problema, porque funciona sin preguntarse si lo que acelera merece ser acelerado. Funciona sin preguntarse si lo que optimiza merece ser optimizado. Se autopotencia. Se expande por el mero hecho de que puede expandirse. Y una vez instalada, reorganiza todo a su alrededor. La técnica no es un algoritmo o un dispositivo, es una mentalidad que puede ser útil pero si no se cuestiona se convierte en fe. Y eso puede ser peligroso.
Lo vemos todos los días en las organizaciones. Sistemas de reporting que nacieron para aportar claridad y terminan consumiendo horas de trabajo. Herramientas de comunicación que debían mejorar la coordinación y multiplican interrupciones. Plataformas de seguimiento que prometían autonomía y generan supervisión permanente. Todo se mide. Todo se registra. Todo se documenta. La empresa, a veces, más que una comunidad de trabajo se parece a una máquina ocupada en verificar que la propia máquina sigue funcionando.
La eficiencia importa, por supuesto. Una organización ineficiente difícilmente sobrevive. El problema empieza cuando la eficiencia se convierte en criterio único y universal y desplaza preguntas más difíciles pero ineludibles. Qué sentido tiene lo que hacemos. Qué impacto produce. Qué margen dejamos a las personas para decidir. Qué cultura estamos construyendo. Son preguntas menos cómodas porque no caben bien en un cuadro de mando, pero determinan la calidad y la cultura de una organización.
Hemos mejorado muchísimo en gestionar medios y hemos empeorado en discutir fines. Sabemos cómo hacer las cosas más rápido. Sabemos menos por qué vale la pena hacerlas. Esta desproporción genera un tipo de fatiga que no es física. Es existencial. La psiquiatría lo formuló con precisión hace décadas: la motivación humana necesita sentido, y cuando el sentido se debilita, el vacío no tarda en aparecer.
A esto se suma otro cambio de fondo. Durante buena parte del siglo XX, una persona podía elegir una profesión con la expectativa razonable de ejercerla durante décadas. Hoy esa expectativa se ha roto. El último informe sobre empleo del World Economic Forum insiste en que una parte importante de las competencias profesionales actuales cambiarán profundamente en pocos años. Un joven de veintidós años que hoy empieza una carrera profesional no puede asumir que su trabajo seguirá existiendo dentro de diez años tal como lo conoce. Vivimos en la época de la volatilidad estructural.
Eso altera inevitablemente nuestra relación con el futuro, porque cuesta construir horizonte cuando el suelo cambia constantemente. Cuesta proyectarse cuando el mapa se redibuja cada pocos años. La identidad necesita continuidad y una cierta coherencia interna, una historia que uno pueda contarse a sí mismo sin sentir que cada capítulo pertenece a una vida distinta. Y si se pierde identidad, se pierde sentido.
Esta pérdida de dirección también tiene que ver con la transformación de las relaciones entre generaciones. Hasta hace poco, la experiencia circulaba de forma natural entre edades distintas. Hoy, en cambio, vivimos casi segregados por franjas de edad: niños con niños, jóvenes con jóvenes, adultos con adultos. Al mismo tiempo, nunca hubo tanta imitación entre generaciones: adultos que adoptan los códigos culturales de los más jóvenes, ajustan su lenguaje y sus gestos para no quedar fuera de época o ser etiquetados como “boomers”.
Pero la imitación no es transmisión porque si la información circula rápido; la madurez y la sabiduría no. Nunca hubo tanta homologación y tan poca transferencia de conocimiento real. Vivimos en un entorno que premia velocidad y eficiencia, mientras capacidades como el criterio o la profundidad necesitan tiempo y contraste para desarrollarse.
Ahora bien, la tecnología ha mejorado mucho la vida de millones de personas. Ha democratizado conocimiento, salud y oportunidades. Eso es indiscutible. Pero progreso técnico y progreso humano no son equivalentes. O, por lo menos, avanzan a velocidades distintas y en nuestra época la distancia se ha agrandado enormemente. Si la técnica mejora los medios, el progreso humano depende de cómo orientamos esos medios.
Así, gestionar la abundancia se ha vuelto más difícil que gestionar la escasez, que simplifica porque obliga a priorizar. Hoy, a menudo, no nos falta información, nos falta criterio para filtrarla. No nos faltan herramientas, nos falta claridad para decidir cuándo usarlas y cuándo prescindir de ellas. No nos faltan oportunidades, nos falta jerarquía para distinguir cuáles merecen realmente nuestra atención.
Por eso la gran pregunta de nuestro tiempo no debe ser cuánto más podemos hacer. Esa pregunta la técnica la responde sola. La pregunta importante es otra: qué merece realmente ser hecho. Qué merece nuestro tiempo. Qué merece nuestra energía. Qué merece nuestra atención.
La técnica no va a devolvernos el sentido. Para eso no sirve, por mucho que algunos intenten convencernos de lo contrario. Esa tarea sigue siendo humana. Política, cultural y personal. Y también organizativa. Quienes lideran equipos y empresas tienen la responsabilidad de construir contextos donde trabajar no consista solo en producir, sino también en entender por qué se produce y hacia dónde se avanza. La eficiencia mantiene estructuras, el sentido sostiene personas. Y ninguna organización puede permitirse olvidar eso durante demasiado tiempo.