Motivar a las personas, antes que a los empleados

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Lograr el compromiso de los empleados y motivar a los equipos de trabajo para incentivar su productividad es la prioridad de las organizaciones de todo el mundo. El compromiso es, sin embargo, algo mucho más profundo y significativo que la simple participación. Los trabajadores comprometidos tienen pensamientos y sentimientos positivos acerca de su empresa y de su lugar de trabajo, que les animan a comportarse de forma acorde con los objetivos y valores de la organización. Es un proceso intrínseco a la persona.

Un trabajador involucrado (puede que con cierta renitencia) utiliza mecanismos formales para enfrentarse a problemas y dificultades. Un trabajador comprometido busca formas proactivas, discrecionales y significativas de apoyo a la organización con una relación más bilateral con la misma. Como en las relaciones que se desarrollan fuera del lugar de trabajo, si alguien hace algo bueno por nosotros, nos sentimos en la obligación de hacer algo bueno a cambio.

Con el tiempo este ‘dar y tomar’ se va desarrollando hacia un vínculo de confianza en el que ambas partes confían en que las contribuciones de cada una de las dos se corresponden con los esfuerzos de la otra. Es la norma de la reciprocidad, que propone un modelo de liderazgo en el que la visión vertical y pasiva ha dejado lugar a un enfoque horizontal y compartido.

Algunos de los factores que ciertamente influyen en el compromiso de los empleados son:

  • Un salario justo y condiciones de trabajo dignas
  • Un líder que confía en los empleados y que a su vez es digno de confianza
  • Dar a los empleados las herramientas y recursos que necesitan para realizar su trabajo
  • Proporcionar retroalimentación y el uso de recompensas y reconocimiento
  • Ofrecer a los trabajadores oportunidades de desarrollo

Todo el mundo tiene la expectativa de poder contar con unas condiciones de trabajo razonables y los recursos necesarios para realizar su tarea. Si, en cambio, la remuneración, las condiciones o los recursos son insuficientes, entonces (y a menos que exista algún otro tipo de compensación) los trabajadores probablemente sólo gastarán la cantidad mínima de esfuerzo necesario para realizar sus funciones básicas que les son demandadas.

Sin lugar a duda, el resultado de una estrategia exitosa de engagement de los empleados es el de conseguir más y/o mejor trabajo para la organización y esto, la mayoría de las veces, pasa por cambiar. La aceptación y la implementación de los procesos de cambio en la empresa por parte de los empleados son factores clave de compromiso y motivación.

El del cambio, de hecho, es un momento determinante para construir o consolidar el compromiso de un equipo de trabajadores. Es el momento de dejar el ‘piloto automático’ y pedir una verdadera participación para reafirmar la coherencia de cada uno con los valores y la misión de la organización. Cambiar cuesta trabajos y esfuerzos, por lo tanto es necesaria una alta dosis de compromiso para aceptarlo. Tampoco hay que esperar resultados rápidos. Las personas son lentas a la hora de cambiar (el 90% no logra hacerse completamente a la novedad antes de 18 meses). La planificación, por lo tanto, es esencial.

Apoyar a los empleados en su día a día

Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en el trabajo y la mayoría cargan con tensiones adicionales, como las de criar a los hijos, cuidar de padres ancianos, o más simplemente hacer frente a largos desplazamientos. Las empresas no tienen la responsabilidad de apoyar a los empleados en estos desafíos cotidianos. Sin embargo, permitir cierta flexibilidad y estar dispuestos a adaptarse a las necesidades individuales de todos ha demostrado tener impactos muy positivos en el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores.

Los equipos necesitan una comunicación que se desarrolle también fuera del trabajo: actividades físicas, viajes ocasionales, talleres de desarrollo profesional, comidas compartidas son todas formas útiles para acrecentar el nivel de cohesión de un equipo de trabajo. Las estrategias de compromiso atraen a la gente, pero los acontecimientos de la vida privada, a menudo, crean obstáculos. La capacidad de mediar entre estas dos esferas, sin dejar que permanezcan completamente separadas, es un elemento ganador en la motivación y la retención de talento en las organizaciones modernas.

A fin de mantener una fuerza de trabajo que produzca resultados positivos, existen ciertas áreas que pueden ser utilizadas para motivar a los empleados y que se basan mucho más en el desarrollo profesional y personal que no en el clásico esquema de recompensas y castigos. La organización, por ejemplo, puede animar a los empleados a desarrollar proyectos paralelos. En Google “era” la ‘regla del 20% del tiempo’ (que ya no existe, porque acabó siendo la regla del 120%…) y en su apogeo proporcionó el nacimiento de gmail o adsense.

Lo cierto es que no existen programas o métodos de motivación que valgan para todas las empresas y todos los empleados. Los líderes modernos deben saber adaptarse a sus equipos, centrarse en los motivadores intrínsecos y no exclusivamente en los extrínsecos y deben usar la inteligencia emocional para estimular la cohesión, la creatividad y la productividad.

Finalmente, las motivaciones intrínsecas pueden ser resumidas en tres factores universales:

  • Autonomía: El deseo de dirigir nuestra propia vida.
  • Maestría: El deseo de hacer cada vez mejor algo que nos parece relevante.
  • Propósito: El anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.

Una empresa podría considerar un riesgo la adopción de un enfoque que permita a los empleados desarrollarse de forma autónoma, porque podría llevarlos a querer seguir direcciones diferentes. Sin embargo, incluso esta circunstancia debe ser interpretada como un éxito de una buena política de gestión de personas. La organización debe crear las condiciones para prosperar y progresar, ya sea dentro o fuera de ella, aprovechando al máximo el tiempo en el que existe un beneficio mutuo en la relación empleado/empresa.

Publicado por Voces Económicas

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