Drucker para todos los días. 366 Reflexiones claves para acertar en sus negocios


Hace unos días, Alvaro Lopez, Cap Àrea Organització i Qualitat de Barcelona Serveis Municipals., un amigo y  participante hace un par de años en el curso Gestión de Personas y Dirección de Equipos, nos envió un extracto que ha realizado de la obra de Drucker.
Me pareció tan interesante y tan aleccionadores algunos de los consejos que le pedí permiso para incluir el extracto en el blog. Me lo dio amablemente y aquí os lo envío….

1.    Sin un abandono sistemático de parte de sus actividades, unas organización se verá superada por los acontecimientos, ya que estará destinando sus mejores recursos para mantener a flote actividades que nunca debió iniciar, o bien actividades que hace tiempo debió abandonar.
2.    Es preferible que sea uno mismo el que vuelva obsoleto un producto / servicio o proceso a que esa obsolescencia llegue como resultado de la acción de la competencia.
3.    Siempre se ha sostenido que la versatilidad es una virtud empresarial. Sin embargo, si su organización tiene un tamaño considerable, es imposible que sea versátil. Si es su caso, no intente tener una ventaja competitiva por la via de la versatilidad, ya que fracasará seguro. Intente ser competitivo utilizando justamente su mayor tamaño, su masa crítica
4.    Las empresas deben atraer y conservar a los trabajadores del conocimiento más altamente productivo, tratándolos tanto a ellos como a su conocimiento como el activo más valioso de la empresa.
5.    Si se quiere ser un buen gestor de personas se ha de pensar en las peculiares virtudes de los empleados y compañeros, y ayudarles a potenciarlas al máximo.
6.    El buen gerente es aquel que es capaz de hacer efectivas las virtudes de sus colaboradores, e irrelevantes sus debilidades.
7.    Si una persona centra su visión en las limitaciones de las personas con las que se rodea, esa persona será un mal gerente. Son esas personas que siempre, siempre, saben lo que los demás no pueden hacer, pero nunca sabe de los que son capaces.
8.    Lo que una persona no sabe, o no puede hacer no importa, lo que importa es lo que si sabe y, sobretodo, lo que puede llegar a saber.
9.    La gestión optima del personal no tiene como premisa disponer siempre de los mejores, (cosa por otro lado inalcanzable), sino optimizar la gestión de los disponibles. Eso justamente es lo virtuoso.
10.    La empresa debe estimular las virtudes de quienes la integran, pero debe hacerlo siempre en relación a las necesidades del conjunto.
11.    En todas las organizaciones hay personas carismáticas y personas competentes. A veces puede ser que una persona sea a la vez carismática y competente, pero de no ser así, rodéese de las personas competentes.
12.    Se dice que saber escuchar es una virtud. Es falso. Saber escuchar es una disciplina, y por tanto se puede adquirir.
13.    Si queremos mejorar, pensemos en la persona que más nos conoce de la organización, y pidámosle consejo.
14.    Cuanto más claramente estén definidos los objetivos de una organización más fuerte será esta, y será más efectiva cuanto más medibles y cuantificables sean los logros en relación a los objetivos planteados.
15.     Pese a lo anterior, la capacidad de ser medibles y cuantificables no es la principal virtud de un objetivo. Creer eso es un error. El  principal valor de un objetivo es que crea visión de empresa, y la crea seguro, nos guste o no. Es por ello que, al fijar un objetivo, lo primero a plantearse respecto al mismo es la visión que con él se transmite.
16.     En la gestión de cualquier organización hay pocas cosas realmente importantes. Algunas de estas cosas (como el presupuesto) son mesurables, pero otras (como los valores) no. La alta dirección tiende a establecer objetivos claros y medibles respecto a aquellas cosas importantes que son mesurables. Actuar así es correcto, pero entraña un gran riesgo: La organización puede fácilmente entender que la alta dirección solo está preocupada por las cosas importantes a las que les ha asignado un objetivo, y por tanto la organización pondrá todo su empeño en conseguir cumplir los objetivos cuantificables marcados, y, en consecuencia, se corre el serio riesgo de que olviden aquellas cosas tan importantes o más, que al no ser cuantificables numéricamente, ni objetivables, no tienen un objetivo asociado, ni pilotado por la alta dirección.
17.    En toda área de la empresa que tenga influencia directa en resultados o en la supervivencia de la propia empresa, deben marcarse objetivos.
18.    Antes de tomar una decisión importante, que tenga afectación en nuestros empleados, clientes o proveedores, cojamos por costumbre tomarnos media hora para reflexionar sobre ella.
19.    Cuando se toma una decisión que afecte de manera considerable a las personas que trabajan en la empresa (promoción, despido, aumento sueldo, etc..), esa decisión deberá estar en sintonía, y alineada con los valores y principios de la organización, ya que de no ser así, la organización ni tendrá valores ni tendrá principios.
20.    Cuanto más se desarrollen los individuos que forman la organización, más se desarrolla la organización. Las organizaciones serias, integras, con competencias claras y asignadas, y con objetivos fijados, son las que permiten mayores desarrollos de las personas que las integran.
21.    Ninguna organización puede ser mejor que la gente que tiene.
22.    Una época de turbulencias, como la actual, es también una época de oportunidades para quienes estén preparados y sepan aceptar, entender y gestionar el cambio.
23.    Las organizaciones modernas han de ser desestabilizadoras, han de organizase para vivir en el cambio permanente, y a la vez optimizar las oportunidades de la innovación.
24.     La tarea básica de la organización como tal es la de liderar el cambio, pues en épocas turbulentas solo los lideres del cambio sobreviven.
25.    La organización ha de conocer cuales son sus problemas y limitaciones, pero no ha de centrarse en estas, sino en sus oportunidades.
26.    El cambio es lo que la gente hace. La moda es lo que la gente dice.
27.     El consumidor, es decir el usuario final del producto o servicio, es siempre un cliente. Muchos productos o servicios tienen, por tanto, dos clientes. La empresa deberá satisfacer a ambos, ya que satisfaciendo solo a uno no se consigue nada.
28.    Respecto del Marketing, la pregunta más importante suele ser: Qué considera valioso el cliente?. Esta pregunta es de las que menos se hacen las empresas.
29.     El cliente ni compra un producto, ni compra un servicio. El cliente compra (y paga) la satisfacción a una necesidad o a un deseo. Por tanto el cliente compra valor.
30.    El fin del proceso del Marqueting ha de ser el de generar un cliente listo para comprar.
31.    Hoy en día la única manera realista de fijar el precio es partir de lo que el mercado está dispuesto a pagar, y partiendo de esta base, diseñar las especificaciones correspondientes.
32.    Lo que los clientes consideran valioso es muy diverso y complejo. La empresa no puede aspirar a disponer de esa información, ya que no tiene capacidad para ello. Cuando requiera esa información (y la requiere), deberá ir a preguntarla a los clientes.
33.     La empresa ha de estar, toda, orientada al cliente, sin cliente no tiene sentido la empresa, y eso incluye la innovación, que por tanto ha de entenderse como la sistemática de la empresa para crear nuevo valor y cubrir nuevas satisfacciones del cliente.
34.    La innovación empresarial no debería medirse por su importancia tecnológica o científica, sino por la contribución que le suponga al cliente.
35.    Cuando una empresa tiene el éxito esperado, lo que está pasando es que está poniendo en el mercado aquello que los clientes demandan. Si se fracasa, hay que averiguar, en primer lugar, si el mercado y los clientes han cambiado.
36.    Cuando se tiene un éxito inesperado, y una organización preparada, surge la gran oportunidad para la innovación.
37.     Las empresas no deben predecir el futuro, ya que eso es tarea de los pitonisos Las empresas han de servirse del presente para crear su futuro.
38.    La mayoría de las personas que triunfan no se arriesgan, pese a que generalmente se crea lo contrario. Los triunfadores lo que hacen es es intentar conocer los riegos y minimizarlos, que es bien distinto. Triunfar no se consigue corriendo riesgos, sino aprovechando oportunidades.
39.     La estrategia de la empresa debe estar cimentada en el conocimiento, pero en el conocimiento de lo que hay fuera; en el conocimiento de sus clientes actuales, en el conocimiento de los clientes potenciales, en el conocimiento de los clientes abandono, en el conocimiento de los proveedores y del entorno. Basar la estrategia en el conocimiento interno de la empresa es un error, ya que dentro no hay oportunidades, hay costes.
40.     El trabajador responsable es aquel que adquiere, con la empresa, el compromiso de alcanzar unos resultados, e interioriza ese compromiso como un reto personal.
41.     Respecto a la Responsabilidad Social Corporativa, no nos engañemos. Será irresponsable que la organización acepte y persiga responsabilidades que limiten su misión.
42.     La posición de cada una de las personas en la organización viene realmente fijada por la contribución que cada persona hace respecto al objetivo común. Otra cosa es el organigrama, que puede coincidir o no con lo anterior.
43.     La organización tradicional estaba basada en el principio de autoridad. Las organizaciones modernas han de basarse en el principio de responsabilidad.
44.    Si en la organización una persona tiene una responsabilidad, pero no un cargo, esa persona tiene una oportunidad. Por el contrario si se tiene un cargo y no se tiene una responsabilidad, lo que realmente se tiene es un problema.
45.    A menudo, en las empresas, se premia el buen hacer con cargos más elevados que implican nuevas responsabilidades. En muchas ocasiones actuar así es un error, ya que las personas exitosas dejan de hacer aquello para lo que son competentes y pasan a asumir responsabilidades para las que no estaban preparados. Han pasado a hacer aquello que no deberían hacer.
46.     Si en una ocasión determinada entran en contradicción sus puntos fuertes y sus valores, no lo dude y opte por los valores. Usted es sus valores.
47.     Seguramente tanto Ud, como su organización solo hacen algunas cosas de manera excelente. Puesto que la excelencia es hoy en día la condición necesaria para la pervivencia, haga solo aquello para lo que se está especialmente dotado.
48.    Cuanto menos complejo sea el negocio, menos cosas podrán fallar.
49.     Hacer realidad una nueva posibilidad de negocio es siempre difícil. Habrá una lógica oposición interna, ya que hacer realidad lo nuevo siempre implica cambiar los hábitos adquiridos, e incluso desechar las habilidades ya aprendidas y de las que todos estamos orgullosos.
50.    Aquel ejecutivo que cree que puede discutir los planes, la dirección y el rendimiento de sus colaboradores en quince minutos es un ejecutivo equivocado.
51.     La mayor parte de los ejecutivos se orienta hacia abajo, y eso es erróneo. El ejecutivo no se ha de centrar en esfuerzos, sino en resultados, ha de centrarse en contribuir él más que en ser el capataz. El buen ejecutivo no se orientará hacia abajo, se orientará hacia fuera, pues es allí donde se encuentran los resultados.
52.    El buen directivo es capaz de aprovechar los talentos de sus colaboradores tal y como son estos, y no tal y como le gustaría que fueran.
53.    De entre los colaboradores, del que más se debe desconfiar es del que nunca se equivoca ni mete la pata, ya que este o está fingiendo o bien no hace nada nuevo, no intenta cambiar para mejor, aunque ese cambio requiera un periodo de aprendizaje en el que, lógicamente, se cometen errores.
54.    Las personas que tienen grandes puntos fuertes suelen tener también grandes debilidades.
55.    El carácter y la integridad son las claves de las personas. Ni el carácter ni la integridad tienen valor por si solos, pero sin ellos no es posible todo lo demás.
56.    Si en un empleo o tarea han fallado de manera consecutiva dos personas capaces (empleo enviudador), no asigne ese empleo a una tercera persona, cambie o modifique el contenido del empleo.
57.     Cuando nos enfrentamos a una situación problemática, nuestra prioridad no debe ser la resolución de la misma, sino su comprensión. Porqué?.  Pues porque es mas fácil rectificar una resolución errónea a un problema bien planteado que rectificar una solución acertada a un problema mal planteado.
58.    Las decisiones deben tomarse siempre al nivel más bajo de los posibles. El nivel más bajo de los posibles es aquel que permite tener una suficiente visión global de la situación respecto a la que hay que decidir.

Más Fuentes

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