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Las empresas con un alto grado de alineamiento estratégico crecen un 58% más rápido y son un 72% más rentables que aquellas donde la estrategia y la organización avanzan en direcciones distintas. El dato procede de un estudio realizado por LSA Global sobre 410 empresas de ocho sectores diferentes y suele utilizarse para defender la importancia del alineamiento. Lo cual está bien, pero la pregunta mucho más interesante, y que raramente forma parte de la conversación de un comité de dirección, es otra: ¿cómo sabe un CEO si su organización está realmente alineada?
La mayoría respondería que sí. Existe una estrategia definida, el comité ejecutivo comparte las prioridades, los directivos utilizan el mismo lenguaje y los objetivos han sido comunicados a toda la organización. Sobre el papel, todo parece suficiente para pensar que la organización avanza en la misma dirección.
La realidad es que compartir una estrategia no garantiza compartir la forma de ejecutarla. Dos departamentos pueden interpretar de manera distinta qué significa «orientación al cliente». Un responsable puede entender que ganar agilidad exige reducir niveles de aprobación, mientras otro considera que precisamente en momentos de cambio conviene reforzar los controles. Todos creen estar apoyando la misma estrategia, pero cada decisión cotidiana empuja a la organización hacia un lugar diferente.
Además, la estrategia puede estar bien definida y, sin embargo, la organización seguir funcionando según prioridades, incentivos y formas de trabajar que pertenecen a una etapa anterior. Así, muchas organizaciones creen estar alineadas porque nadie discute la estrategia, pero el silencio nunca ha sido un buen indicador de alineamiento y a veces solo indica que cada uno ha interpretado el plan a su manera.
Al fin y al cabo, las estrategias no se ejecutan en el comité de dirección. Allí se aprueban. Donde de verdad se ejecutan es un martes cualquiera, cuando un responsable decide si espera otra autorización o sigue adelante, cuando dos departamentos compiten por el mismo recurso o cuando un comercial tiene que elegir entre cerrar una venta rápida o construir una relación a largo plazo con un cliente. Es ahí donde una estrategia empieza a cobrar vida… o a desdibujarse.
Todo eso es complicado de ver, porque durante un tiempo puede parecer que funciona. Es como conducir unos kilómetros con el GPS desactualizado: al principio apenas se nota, pero luego descubres que llevas un buen rato avanzando… en la dirección equivocada. Por eso, antes de preguntarse cómo cambiar la cultura, quizá conviene hacerse una pregunta mucho más sencilla: ¿alineada con qué?
Una organización no está alineada en abstracto. Lo está (o no) con la estrategia que pretende ejecutar. Eso obliga a hacerse preguntas mucho más concretas que las habituales. ¿Qué comportamientos exige esta estrategia para tener éxito? ¿Cuáles ya forman parte de la manera habitual de trabajar y cuáles siguen respondiendo a la lógica anterior? ¿Dónde conviene intervenir antes de poner el plan en marcha y dónde bastará con reforzar lo que ya funciona? ¿En qué temas concretos de la ejecución casi seguro que tendremos resistencia con qué departamentos?
Para responder hay que comparar tres realidades culturales diferentes. La primera es la cultura requerida por la estrategia, es decir, la forma de trabajar, decidir, liderar y colaborar que la organización necesita para poder ejecutar aquello que la dirección ha decidido hacer. La segunda es la cultura actual, la manera en que la organización funciona realmente, toma decisiones, colabora o resuelve los problemas cuando el PowerPoint ya se ha cerrado. Y la tercera es la cultura deseada, cómo las propias personas creen que debería evolucionar la organización.
La mayoría de las organizaciones solo compara una o dos de esas realidades, cuando el verdadero valor aparece al analizar las tres simultáneamente. Es entonces cuando empiezan a hacerse visibles las brechas culturales que pueden facilitar o dificultar la ejecución de la estrategia.
Pensar que las tres coincidan por casualidad o un golpe de suerte sería un ejercicio de optimismo admirable, aunque poco recomendable cuando hay decisiones importantes en juego. De hecho, casi nunca coinciden por completo y la distancia entre lo que la estrategia exige y lo que la organización está preparada para hacer constituye la llamada brecha de alineamiento. Ahora bien, algunas brechas apenas tendrán consecuencias, pero otras pueden convertirse en un obstáculo serio para la ejecución. Pueden concentrarse en un nivel directivo, en un área concreta o en determinados equipos, y conocer a fondo las distribuciones permite actuar con mucha más precisión.
Por supuesto, la diferencia entre unas y otras no suele apreciarse a simple vista, y, por lo general, es más útil medir en lugar de suponer. El problema es que la mayoría de las empresas descubre esas brechas cuando la estrategia ya está en marcha y cada corrección cuesta tiempo, dinero y credibilidad. Las consecuencias aparecen en forma de retrasos, conflictos entre departamentos, decisiones que nadie termina de asumir o una creciente sensación de que la estrategia avanza mucho más despacio de lo previsto. Y las respuestas suelen ser más comunicación, más reuniones, más formación o algún workshop de alineamiento. No digo que nada de eso sirva. De hecho, a menudo ayuda. Pero a veces es como cambiar las ruedas de un coche porque el depósito está vacío. Una buena respuesta… al problema equivocado.
Por eso resulta mucho más eficaz prevenir los problemas identificando esas diferencias antes de poner en marcha la estrategia. Existen metodologías sólidamente validadas, como el modelo OCAI desarrollado por Cameron y Quinn, que permiten comparar esas realidades con bastante precisión. Sin embargo, el verdadero valor no está en el cuestionario ni en el gráfico final. Ningún CEO se levanta por la mañana pensando que necesita un radar de alineamiento. Se levanta preguntándose si la estrategia que acaba de aprobar llegará a ejecutarse como espera. Y eso empieza por saber dónde pueden aparecer las brechas antes de que empiecen a convertirse en un problema.
Cuando esa información está disponible, la dirección deja de actuar por intuición y puede concentrar los esfuerzos allí donde realmente existe riesgo de ejecución. Quizá un área ya está preparada y solo necesita eliminar algunos obstáculos. Otra puede compartir plenamente la estrategia, pero seguir trabajando con procesos que penalizan justo los comportamientos que ahora deberían reforzarse. Incluso es posible descubrir que algunos equipos están mucho más preparados para el cambio de lo que la propia dirección imaginaba. Además la realidad es siempre compleja con lo que incluso en el comité de dirección encontraremos clústers diversos de interpretación (interpretar significa vivir) de la cultura de la organización.
Contar con esta información a tiempo cambia por completo el tipo de decisiones que puede tomar un CEO o un comité de dirección. Medir deja así de ser un ejercicio descriptivo para convertirse en una herramienta de prevención. Se deja de discutir sobre por qué una transformación está encontrando resistencias y se pasa a crear las condiciones para que la organización empiece a ejecutar la estrategia con éxito desde el principio. En otras palabras, la organización deja de apagar incendios para empezar a evitar que se produzcan. Bastante menos heroico, es verdad, pero también bastante más rentable.
Al fin y al cabo, ninguna empresa esperaría a lanzar un nuevo producto para comprobar si su cadena de suministro es capaz de fabricarlo, ni aprobaría una adquisición millonaria sin revisar antes los estados financieros de la compañía que va a comprar. Sin embargo, muchas organizaciones siguen poniendo en marcha estrategias que exigen nuevas formas de decidir, colaborar o liderar sin comprobar antes si la organización está preparada para sostenerlas.
Si durante años hemos asumido que el alineamiento era una consecuencia de la estrategia, algo que convenía revisar cuando empezaban a aparecer los primeros síntomas de que el plan no avanzaba como debería, hoy podemos identificar esas brechas antes de empezar. Así, el alineamiento pasa de ser una reacción ante los problemas a convertirse en una herramienta de prevención. Esto, en la práctica, cambia por completo la forma de gestionar el riesgo de ejecución, porque la prevención siempre resulta más barata que la corrección.
Lo cual nos lleva a una última pregunta, probablemente la más importante de todas. Si ya sabemos que una estrategia puede fracasar mucho antes de llegar al mercado y disponemos de herramientas para identificar dónde pueden aparecer esas brechas, ¿por qué seguimos esperando a que la estrategia tropiece para empezar a medir aquello que podía hacerla tropezar desde el primer día?