Por Andy Beales en Unsplash
En 2007 Nokia controlaba cerca del 40% del mercado mundial de teléfonos móviles. Era el líder global de su sector, una marca reconocida en todo el mundo, con capacidad industrial, talento técnico, presencia internacional y una posición financiera que le permitía afrontar casi cualquier desafío. En apenas ocho años pasó de dominar el mercado a desaparecer prácticamente del mapa. En 2011 su cuota había caído al 25%; en 2013, cuando Microsoft compró su división de móviles, rondaba el 14%; en 2015 apenas quedaba un 1%.
El caso se ha explicado muchas veces en términos de innovación y competencia tecnológica: Apple lanzó el iPhone en 2007, Google impulsó Android y Nokia no supo responder. Pero hay algo más. Nokia conocía desde hacía tiempo los límites de su sistema operativo, Symbian, y ya había empezado a trabajar en alternativas, contando con recursos suficientes para reaccionar. Tampoco faltaban ingenieros ni conocimiento técnico. De hecho, la compañía había iniciado desarrollos relacionados con pantallas táctiles antes de que el iPhone llegara al mercado.
Por lo tanto ¿cómo pudo una organización con tanta información, tanto talento y tanta posición competitiva reaccionar tan lentamente ante un cambio que estaba ocurriendo delante de sus ojos? Ahí empieza la parte más interesante del caso, porque el problema deja de ser únicamente tecnológico y empieza a afectar a la capacidad de ejecución de la organización. Investigaciones posteriores describieron una organización donde cada vez resultaba más difícil trasladar malas noticias hacia arriba, cuestionar determinadas decisiones o asumir riesgos que pudieran poner en duda los planes ya aprobados. Las ideas pasaban por demasiados filtros, los proyectos se valoraban en múltiples comités y muchos mandos intermedios evitaban trasladar con rapidez las malas noticias que podían cuestionar decisiones ya tomadas.
Nokia había construido su éxito sobre eficiencia, fiabilidad, escala industrial y capacidad para producir teléfonos robustos, tecnológicamente solventes y adaptados a muchos mercados. En un entorno relativamente estable, esa cultura de control ayudaba a fabricar mejor, prever mejor y reducir riesgos operativos. El problema apareció cuando el mercado dejó de premiar únicamente la excelencia industrial y empezó a exigir velocidad de aprendizaje, integración entre hardware, software y experiencia de usuario, capacidad para cuestionar los propios supuestos y agilidad para reconocer que el teléfono móvil estaba dejando de ser solo un dispositivo para convertirse en una plataforma. Las mismas prácticas que habían contribuido al liderazgo de Nokia dificultaban ahora la velocidad de reacción que exigía el mercado y empezaban a comprometer la ejecución de una estrategia completamente distinta.
Apple no compitió con Nokia solo con un producto mejor, propuso e impuso otra manera de entender el negocio. El iPhone integraba diseño, software, servicios, experiencia de usuario y ecosistema. En Apple las ideas podían moverse entre equipos de producto y decisiones de diseño con mucha más fluidez, mientras que en Nokia las propuestas debían atravesar niveles jerárquicos y evaluaciones financieras antes de llegar a tener suficiente tracción interna. Una organización pensada para proteger la eficiencia terminó teniendo dificultades para producir la ruptura que el mercado estaba pidiendo.
Este matiz es importante porque muchas empresas fracasan por éxito acumulado. Aprenden a hacer muy bien una cosa, construyen sistemas internos para repetirla con precisión y, con el tiempo, esos mismos sistemas empiezan a limitar su capacidad de ver otra realidad. Las prácticas que ayer protegían el negocio mañana pueden impedir que la organización ejecute con la misma eficacia una estrategia completamente distinta. Lo que en un momento fue disciplina se convierte en rigidez; lo que fue prudencia se convierte en miedo; lo que fue control de calidad se transforma en una cadena de aprobaciones que mata la iniciativa antes de que llegue a madurar.
Microsoft entró en esa historia en septiembre de 2013, cuando adquirió la división de móviles de Nokia por unos 7.200 millones de dólares. Sobre el papel, la operación tenía lógica. El gigante fundado por Bill Gates necesitaba acelerar su presencia en el mercado móvil, donde Windows Phone no había conseguido imponerse frente a iOS y Android. Nokia aportaba marca, distribución, experiencia industrial, patentes y equipos con conocimiento profundo del negocio. La combinación parecía ofrecer una oportunidad razonable para crear un tercer gran actor en el mercado de los smartphones.
Sin embargo, integrar Nokia significaba incorporar miles de profesionales acostumbrados a determinados procesos, formas de tomar decisiones, criterios de autoridad, maneras de gestionar el desacuerdo y expectativas sobre cómo debía funcionar una organización tecnológica. Todo aquello que no aparecía en los estados financieros también formaba parte de la operación y condicionaría después la capacidad de ejecutar la estrategia que justificaba la compra.
Tres años después, Microsoft había amortizado buena parte de aquella inversión y vendía el negocio por unos 350 millones de dólares. La destrucción de valor se acercó a los 6.850 millones, pero La pregunta relevante es: ¿cuánto de ese riesgo era ya visible antes de firmar la compra? Porque buena parte de los problemas que acabarían dificultando la integración formaban parte de dinámicas organizativas que llevaban años desarrollándose dentro de Nokia.
Ahora bien, ninguna operación de esta magnitud fracasa por una sola causa. Hubo decisiones estratégicas discutibles, un mercado que evolucionó con enorme rapidez, una posición débil de Windows Phone frente a los ecosistemas dominantes y una competencia que ya había capturado buena parte de la atención de usuarios y desarrolladores. Precisamente por eso el caso resulta tan útil. Muestra cómo los grandes fracasos empresariales suelen construirse por acumulación de desajustes que ya existían antes de la decisión y que la propia decisión termina amplificando.
Es un patrón que se repite cada vez que una organización inicia una nueva etapa estratégica. Una adquisición, una integración de equipos, una expansión internacional, una transformación digital, la implantación de inteligencia artificial, un cambio de modelo comercial o la entrada en un nuevo mercado obligan a trabajar de otra manera. Cambian los procesos de decisión, la forma en que circula la información, las relaciones entre áreas y el equilibrio entre control, autonomía y velocidad. En otras palabras, exigen un nivel distinto de alineamiento estratégico para que la organización sea capaz de ejecutar con éxito aquello que acaba de decidir.
En muchas operaciones de M&A todo esto sigue subestimándose. El caso Nokia-Microsoft resulta especialmente ilustrativo porque muestra hasta qué punto esos riesgos pueden permanecer ocultos durante años. Se analizan balances, deuda, contratos, propiedad intelectual, sinergias, estructura legal, clientes, riesgos regulatorios y retorno esperado. Todo ello es imprescindible, pero apenas permite anticipar cómo responderá la organización cuando tenga que ejecutar una estrategia diferente. La integración real no ocurre en el Excel, sino en la forma en que dos organizaciones aprenden —o no— a trabajar juntas. Tampoco es un problema exclusivo del sector tecnológico. La historia empresarial está llena de adquisiciones que parecían impecables sobre el papel y que años después destruyeron valor: Daimler-Chrysler, AOL-Time Warner o HP-Compaq.
Cada vez son más los directivos que reconocen la importancia de estos factores para que una integración, una transformación o un proceso de crecimiento tengan éxito. La dificultad está en identificar dónde pueden aparecer las principales barreras para la ejecución antes de que empiecen a traducirse en retrasos, pérdida de talento, conflictos entre equipos, duplicación de decisiones o una creciente sensación de «ellos y nosotros». Cuando esos síntomas ya son visibles, la respuesta suele consistir en reforzar la comunicación interna, organizar sesiones de alineamiento o multiplicar los mensajes del comité ejecutivo. A veces ayuda. Pero, con frecuencia, las decisiones que condicionan la ejecución ya se han tomado y las dinámicas que generan fricción ya forman parte del funcionamiento cotidiano de la organización.
Hay ejemplos en sentido contrario que ayudan a entender mejor el punto. Cuando Microsoft compró LinkedIn en 2016 por 26.200 millones de dólares, permitió que la red social conservara una amplia autonomía operativa, su marca y su equipo directivo, mientras buscaba sinergias concretas con productos y servicios de Microsoft. La integración no consistió en absorber completamente una forma de ejecutar dentro de otra, sino en preservar aquello que generaba valor y conectar donde tenía sentido conectar. De ese modo, la base de usuarios de LinkedIn creció de forma muy notable y la operación terminó siendo considerada uno de los grandes aciertos de la etapa de Satya Nadella, porque en ese caso Microsoft sí entendió la integración porque supo preservar aquello que hacía posible la ejecución del negocio que acababa de adquirir.
La diferencia entre una integración que genera valor y otra que lo destruye suele depender de cuánto conoce la dirección esas dinámicas antes de empezar a tomar decisiones irreversibles. Cuando una empresa adquiere otra no está incorporando únicamente tecnología, clientes, patentes o cuota de mercado. También incorpora hábitos, expectativas, miedos, lealtades, formas de liderazgo y criterios no escritos sobre lo que significa hacer bien el trabajo. Es decir, está incorporando personas. Si esos elementos no se entienden antes, aparecerán después en forma de retrasos, resistencias, pérdida de talento o decisiones mal coordinadas.
Por tanto, antes de preguntarse únicamente si una operación tiene sentido financiero o estratégico, conviene entender qué condiciones necesita la organización para ejecutarla con éxito. ¿Cómo se toman realmente las decisiones? ¿Qué nivel de autonomía existe? ¿Cómo circula la información crítica? ¿Qué prácticas facilitan la colaboración y cuáles pueden bloquearla? Microsoft no perdió 6.850 millones por un problema que apareció después de la adquisición. Gran parte del problema ya estaba allí. La diferencia es que solo se volvió visible cuando ya era demasiado tarde para corregirlo.