Por Keegan Houser en Unsplash
Nos ha pasado a todos y todas: son las once y media de la noche y todavía nos vemos contestando los correos acumulados durante el día. La jornada empezó dieciséis horas antes, entre notificaciones y reuniones que parecían urgentes pero no imprescindibles, y aún no hemos terminado. En teoría, liderar consiste en marcar rumbo y prioridades; en la práctica, a menudo es apagar fuegos. Todo el día. Cada día. Lo curioso es que muchos líderes no se sienten agotados por exceso de trabajo, sino por exceso de fragmentación: interrupciones constantes, decisiones triviales, conversaciones que no terminan. El cansancio no viene del esfuerzo, sino del ruido de fondo que impide focalizarse en lo importante.
La cultura de la velocidad —que se ha vuelto hipersónica con la revolución digital— ha hecho del estrés un símbolo de estatus. Cuanto más ocupado pareces, más importante pareces. Frases como “no me da la vida” o “no tengo manos suficientes” ya son necesarias para demostrar una vida bien aprovechada. En realidad, a menudo esconden cierta falta de organización, auto-gestión y rendimiento. Lo cierto es que dirigir en estado de sobreexcitación permanente no es liderazgo: es supervivencia.
Según un estudio de >Deloitte y Workplace Intelligence (2023), el 70% de los directivos reconoce que ha considerado dejar su puesto por motivos de salud mental y bienestar. La presión constante está erosionando la capacidad de liderazgo sostenible en todos los niveles. Por otro lado, el 44% de los empleados siente estrés la mayor parte del día. Otro estudio de la Universidad de Stanford estimó que el exceso de carga laboral es responsable de más del 15% de las bajas por enfermedad en mandos intermedios. El problema es transversal y, sin necesidad de invocar al otium romano, liderar y trabajar sin agotarse no debe ser un lujo, sino una forma de cuidar la calidad de las decisiones y, por ende, de las acciones.
Además, el estrés es viral: un líder agotado contagia su propio desorden. Su ritmo se vuelve el del equipo —acelerado, impaciente, errático—. En lugar de generar claridad, transmite presión. Y lo más paradójico es que la productividad se desploma cuanto más se intenta estirarla. Diversos estudios sobre concentración —entre ellos los de la Universidad de California, Irvine— muestran que después de una interrupción se necesitan veintitrés minutos para recuperar el nivel de foco anterior. Veintitrés minutos multiplicados por cada aviso de WhatsApp, correo o alerta de calendario explican por qué las jornadas se alargan y los resultados no mejoran. El tiempo medio de atención en una tarea cayó de 150 segundos en 2004 a solo 47 segundos en 2021.
El estrés, en realidad, es una ecuación sencilla: exigencias menos recursos. La mayoría de los líderes dedica tiempo a aumentar las primeras y olvida reforzar los segundos. Dormir, moverse, desconectar o simplemente pensar son recursos. Y sin ellos, la ecuación se rompe. Eso sí, la gestión sostenible no tiene que ver con hacer menos, sino con ritmar mejor, porque el liderazgo no es un sprint continuo, sino un guion complejo que requiere una combinación de acción, pausa y reflexión.
Lejos de ser solo teoría, las evidencias nos llegan directamente desde la ciencia. Las investigaciones sobre ritmos circadianos confirman que la lucidez mental no es lineal: el rendimiento cognitivo alcanza su punto máximo en las primeras horas de la mañana y desciende después del mediodía. Sin embargo, muchas reuniones cruciales se concentran precisamente en esas franjas de menor atención.
El profesor y consultor Gabriel Ginebra, autor del excelente libro La parisina que tomó un taxi para ir al gimnasio, propone una alternativa poco habitual en tiempos de hiperactividad: el liderazgo slow. Su tesis es simple pero desafiante: dirigir bien no exige más velocidad, sino más sentido. Así, el liderazgo slow no significa pasividad, sino ritmo con propósito. Por otro lado, trabajar sin pausa es como escuchar música sin silencios: un ruido constante. Porque, como bien saben los compositores y los músicos, la pausa también ejecuta. Y en las organizaciones, esa pausa se llama foco.
Ginebra habla también de los “espacios Vermeer”, momentos de serenidad interior y concentración profunda que recuerdan a las escenas íntimas del pintor holandés. En ellas, el tiempo parece suspendido y la atención se vuelve absoluta. La imagen es preciosa y acertada. No obstante, considero que el liderazgo sostenible para nuestra época no puede quedarse en la contemplación. La serenidad del líder no es simple quietud o vacío inspirador, sino también acción contenida, preparación para la puesta en marcha. Quizá habría que añadir un matiz pictórico, un eco de Degas. Donde Vermeer pinta la calma, Degas capta el instante anterior al movimiento: las bailarinas que respiran antes de entrar en escena, la energía que se acumula para producir el gesto.
Así es el buen liderazgo: concentración antes de actuar, recarga antes de la intensidad. Un líder sereno no observa desde fuera, sino que interviene sin precipitación, mantiene la mente clara y el cuerpo disponible. No corre, pero tampoco se detiene. Sabe cuándo moverse y cuándo esperar. Conoce y gestiona los recursos de su cuerpo y mente.
El desafío, claro, es hacerlo en medio del ruido. Lo bueno es que para ejercer una calma activa no hace falta recluirse en un monasterio ni en una cabaña en el bosque. Basta con reservar pequeños espacios de lucidez en medio del caos: diez minutos de silencio antes de una reunión decisiva, un paseo sin móvil después de comer, una conversación sin pantallas. Pequeños gestos que devuelven proporción a los días.
Tampoco hay recetas universales —nunca las hay—, y cada persona debe dibujar sus propios rituales. Pero sí se pueden enumerar algunas estrategias prácticas, como las que menciona Ginebra en su libro, que pueden servir de inspiración:
Revisar la agenda como un cirujano.
Cada líder arrastra tareas que nadie se atreve a eliminar: reuniones por inercia, informes que nadie lee, correos que se duplican. La empresa Marks & Spencer introdujo medidas de eficiencia documental y reducción del uso de papel, simplificando procesos internos y mejorando la comunicación entre equipos.
Defender el tiempo profundo.
Cal Newport lo llama deep work: trabajo sin interrupciones durante al menos cincuenta minutos. Las compañías que fomentan bloques de concentración —como Novartis— observan mejoras tangibles en productividad y clima laboral. Pero para que funcione hay que protegerlo con la misma disciplina que una reunión.
Cuidar el cuerpo, no solo la agenda.
La tensión física y mental son inseparables. La respiración corta y la postura encorvada delatan más agotamiento que cualquier indicador de desempeño. Practicar una respiración más lenta, hacer micro pausas o simplemente respirar antes de responder no es un consejo de mindfulness barato: es una forma de recuperar control. Como dice Patrick McKeown, “la respiración es el mando a distancia del cerebro”.
Negociar los límites digitales.
En promedio, revisamos el teléfono más de noventa veces al día. No es necesario desconectarse del todo, pero sí conviene fijar ventanas claras: revisar el correo en tres momentos concretos, silenciar notificaciones fuera de horario y eliminar las superfluas (son la mayoría), usar el modo avión durante reuniones estratégicas. Lo importante no es la desconexión absoluta, sino la intención con la que nos conectamos.
Aceptar la imperfección.
Liderar sin agotarse implica renunciar al mito de la omnipresencia. Decir “no lo sé”, “no llego” o “no puedo ahora” no debilita la autoridad: la humaniza. En las organizaciones hiperactivas, la vulnerabilidad se ha convertido en un acto de coraje.
Finalmente, la serenidad no es ausencia de conflicto, sino una manera distinta de gestionarlo. El líder tranquilo no necesita imponer su ritmo porque su ritmo se convierte en referencia por emulación natural. Más vale que sea sostenible entonces. De hecho, las empresas que avanzan hacia modelos sostenibles de liderazgo lo hacen porque comprenden algo básico: las personas rinden mejor cuando su energía no se consume en ansiedad, sino en sentido.
Dirigir sin agotarse es asumir que la intensidad puede convivir con la calma, que el éxito se mide también en descanso mental. En última instancia, el liderazgo sostenible no consiste en llegar antes, sino en llegar enteros.