Por Walls.io en Unsplash
Muchas estrategias fracasan justo cuando todo parece ir bien. El comité está alineado, el plan ha sido aprobado, las prioridades son claras, los objetivos son ambiciosos y existe una sensación compartida de confianza: esta vez sí, la organización sabe hacia dónde quiere ir.
Todo parece ordenado, pero el problema empieza después, cuando las distintas áreas interpretan la estrategia de forma diferente, cuando los equipos mantienen inercias anteriores aunque adopten el nuevo lenguaje y la colaboración transversal se convierte en un objetivo declarado mientras los incentivos siguen premiando la defensa del territorio propio. Se pide innovación, pero el error continúa penalizándose. En resumen, la empresa comunica una dirección y el funcionamiento cotidiano refuerza otra.
Lo interesante es que, en muchas ocasiones, la estrategia no fracasa porque esté mal diseñada. El plan puede ser sólido y el equipo directivo puede tener una lectura razonable del mercado y del futuro, pero falla la organización no está preparada culturalmente para sostener esa estrategia en el día a día.
Y cuando la cultura real (la que se expresa en las reuniones, en las promociones, en las decisiones difíciles y también en los silencios) no acompaña, la estrategia empieza a deformarse mucho antes de llegar al cliente. Entonces aparecen frases conocidas: “el plan no avanza”, “mi equipo no se alinea”, “cada departamento va por su lado” o “no vamos a la velocidad que deberíamos”.
Y, normalmente, tienen razón.
Durante años hemos tratado la cultura como un asunto importante, aunque raramente prioritario. La hemos asociado a los valores, al clima laboral, a la comunicación interna o a esos discursos que reaparecen cada cierre de año. Mientras tanto, las conversaciones sobre crecimiento, rentabilidad, posicionamiento, eficiencia, innovación, inteligencia artificial, sostenibilidad o nuevos mercados ocupaban el centro de la agenda directiva. Al parecer, la estrategia suena a negocio y la cultura suena a personas.
Sin embargo, la cultura influye directamente sobre todas esas cuestiones. Es el sistema operativo invisible sobre el que funciona la estrategia. Determina cómo se toman las decisiones, qué comportamientos reciben reconocimiento, dónde se concentra la energía de la organización y qué prioridades terminan avanzando o quedándose por el camino. Cuando funciona apenas se percibe. Cuando falla, empiezan a aparecer bloqueos difíciles de explicar.
Y ese desgaste suele ser silencioso. Precisamente por eso resulta tan peligroso.
Una cultura tóxica acaba detectándose antes porque genera conflicto, miedo, desconfianza o cinismo. Una cultura razonablemente funcional puede resultar mucho más engañosa, porque la organización sigue operando, las personas cumplen con su trabajo y el lenguaje parece alineado con las prioridades corporativas. Pero, por debajo, la organización sigue premiando comportamientos que contradicen la estrategia declarada.
Se dice “cliente”, pero se recompensa el cumplimiento interno. Se dice “innovación”, pero se promociona al que no se equivoca nunca. Se dice “agilidad”, pero se exige consenso absoluto antes de cualquier movimiento. Se dice “talento”, pero se toleran estilos de liderazgo que erosionan la confianza y penalizan la delegación y el empoderamiento de los equipos.
Las organizaciones, como las personas, no siempre hacen lo que dicen. A veces, ni se dan cuenta de ello. Hacen lo que han aprendido que funcionaba en el pasado. El problema tampoco suele consistir en que la estrategia esté mal explicada, ni se resuelve únicamente con más comunicación, más town halls, más vídeos del CEO, workshops o campañas internas mejor diseñadas. La organización entiende perfectamente qué se espera de ella, pero la estrategia exige comportamientos que el sistema existente no facilita, no reconoce o incluso penaliza.
Por eso el dato del 70% de estrategias o transformaciones que no alcanzan sus objetivos no debería sorprendernos tanto. Seguimos imaginando que la ejecución es una fase posterior al diseño estratégico: primero pensamos, luego ejecutamos. En teoría, es impecable. En la práctica, es ingenuo. La ejecución empieza el mismo día en que se formula la estrategia, porque toda estrategia es también una hipótesis cultural.
Y esa hipótesis conviene comprobarla.
El caso de Microsoft y Nokia se ha convertido en una advertencia clásica. Microsoft compró la división de móviles de Nokia por más de 7.000 millones de dólares para competir en movilidad y ganar presencia en un mercado que ya estaba definiendo el futuro. Sobre el papel, la operación tenía sentido. En la realidad, la integración tropezó con diferencias (brechas) culturales profundas, inercias organizativas y una dificultad enorme para convertir la suma de capacidades en una propuesta competitiva. Pocos años después, Microsoft asumía una pérdida multimillonaria.
Naturalmente, ningún caso empresarial se explica por una sola causa. Sería demasiado cómodo. En Nokia hubo decisiones tecnológicas, dinámicas competitivas y cambios de liderazgo, pero la dimensión cultural fue decisiva: formas de decidir, de decir la verdad, de gestionar el miedo, de integrar equipos y de aceptar que el paradigma había cambiado.
En este sentido, el diagnóstico cultural no debería venderse ni comprarse como una herramienta de recursos humanos. Cuando un CEO oye “diagnóstico cultural”, muchas veces piensa en clima, valores, satisfacción o engagement. Y lo deriva. Tiene sentido: su agenda está llena de asuntos más urgentes, más financieros, más estratégicos. Pero si reformulamos la pregunta, todo cambia.
La pregunta no es qué cultura tiene una organización. La pregunta es dónde puede fracasar una estrategia debido a la cultura que realmente existe.
La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la conversación. Una aproximación describe la situación actual. La otra permite anticipar riesgos. Una genera información interesante. La otra ayuda a identificar obstáculos concretos para la ejecución y se convierte en un mapa de riesgo estratégico. En ese momento la cultura deja de ser una conversación sobre valores y pasa a convertirse en una conversación sobre resultados.
Por eso, cuando una organización acaba de definir una nueva estrategia debería hacerse algunas preguntas incómodas antes de lanzarla: ¿qué comportamientos exige esta estrategia que hoy no son habituales? ¿Qué áreas (y qué grupos dentro de esas áreas) están culturalmente más cerca del futuro deseado? ¿Dónde hay alineación real y dónde solo hay conformidad educada y amable? ¿Qué departamentos pueden convertirse en aceleradores y cuáles en freno?
La buena noticia es que hoy la cultura puede analizarse con bastante rigor. Existen metodologías contrastadas y herramientas sólidas para identificar patrones, fortalezas y brechas. Ahora bien, lo relevante no es producir otro radar bonito (los radares quedan muy bien en PowerPoint, ese pequeño museo de nuestras mejores intenciones), sino interpretar las brechas. Porque las brechas son el diagnóstico.
Si la estrategia exige innovación y autonomía, pero la organización opera desde el control y la jerarquía, habrá tensión. Si la dirección necesita orientación a mercado y resultados, pero los equipos se identifican sobre todo con una cultura de clan y personas, habrá que cuidar mucho cómo se moviliza esa transición. Si se quiere acelerar una integración post fusión sin entender los códigos culturales de cada parte, se está apostando a ciegas.
Y apostar a ciegas también es una estrategia. Solo que es mala.
El diagnóstico cultural, bien entendido, busca comprender cómo funciona realmente una organización y hasta qué punto esa realidad favorece o dificulta la estrategia que quiere poner en marcha. Cada cultura responde a una historia, a un contexto y a unos desafíos determinados. Algunas encajan mejor que otras con el futuro que la organización pretende construir. El problema es no saber qué cultura tienes realmente cuando le pides algo distinto.
Ahí empieza la responsabilidad del liderazgo.
Liderar una estrategia no es solo anunciarla, explicarla y hacer seguimiento de indicadores. Es crear las condiciones para que pueda ocurrir.
Eso implica revisar incentivos, conversaciones, símbolos, estructuras, prioridades, nombramientos y estilos de liderazgo. Implica aceptar que la cultura no cambia porque la invoquemos muchas veces en una presentación. Cambia cuando modificamos aquello que la hace rentable para las personas.
Toda cultura es una pedagogía silenciosa. Enseña cada día qué conviene hacer para sobrevivir, progresar y ser reconocido dentro de la organización. Si esa pedagogía no se alinea con la estrategia, la estrategia pierde. No de golpe, sino poco a poco. En cada reunión donde nadie discrepa, en cada decisión que se aplaza, en cada talento que entiende que innovar es más arriesgado que obedecer.
Por tanto, se debería hablar menos de cultura como clima y más de cultura como riesgo estratégico. Menos de valores declarados y más de comportamientos reforzados. Menos de transformación como relato y más de transformación como coherencia organizativa.
Un CEO necesita entender dónde puede atascarse su estrategia antes de que los resultados empiecen a deteriorarse. Necesita identificar qué dinámicas organizativas la impulsan, cuáles la frenan y qué cambios merece la pena abordar para aumentar sus posibilidades de éxito. Y después llega la parte más difícil: mantener la coherencia en el tiempo.
La cultura se manifiesta en las decisiones que se toman, en los comportamientos que reciben reconocimiento y en aquellas prácticas que se repiten hasta convertirse en costumbre. Ahí se juega buena parte de la ejecución estratégica. Al final, toda estrategia avanza a la velocidad que permite la organización encargada de hacerla realidad.