En 1968, George Land y Beth Jarman realizaron un experimento para la NASA que entonces quería seleccionar a los ingenieros y científicos más creativos. Land y Jarman desarrollaron una prueba para evaluar la capacidad solucionar problemas con ideas nuevas, diferentes e innovadoras. El experimento tuvo éxito y los dos investigadores decidieron repetirlo con 1.600 niños de unos cinco años de edad.
El resultado fue extraordinario: el 98% de la muestra obtuvo una puntuación a nivel de genio. La prueba se repitió con los mismos niños cinco y diez años después. A los diez años de edad, el porcentaje se había reducido al 30%. Con quince bajó al 12%. Desde entonces, más de un millón de adultos ha sido examinado y solo el 2% ha alcanzado el nivel de esos niños de cinco años.
La creatividad es sin duda el recurso humano más importante, ya que sin creatividad no habría progreso y siempre repetiríamos los mismos patrones. Es lo que más define a nuestra especie. Aparentemente, cada niño llega al mundo con un potencial extraordinario, con una creatividad innata, que, sin embargo, es literalmente sofocada por modelos educativos obsoletos. ¿Cómo podemos esperar que, una vez entrados en el mundo laboral, los jóvenes tengan ideas originales, capaces de brindar una forma nueva y diferente de ver las cosas?
¿Y cómo pueden estos jóvenes encontrar soluciones creativas a los problemas si han sido educados para temer el fracaso? El error permite hacerse preguntas sobre las razones y el significado de lo ocurrido. Así, también es posible descubrir algo nuevo sobre uno mismo, por ejemplo las debilidades, en beneficio de una mayor autoconciencia. No es importante evitar los errores, sino reflexionar sobre ellos, preguntarse el porqué, qué significan, qué pueden decirnos sobre nosotros.
Crecer profesionalmente no significa simplemente adquirir nuevas técnicas o actualizar teorías. El crecimiento primero debe ser interno, de mentalidad, porque el prisma con el que mirábamos al mundo hace tan solo diez años, hoy ya no funciona. Como dijo Jean Piaget, uno de los principales psicólogos evolutivos: «el objetivo de la escuela es crear personas capaces de hacer cosas nuevas y no simplemente repetir lo que han hecho otras generaciones”.
Las fases del desarrollo del pensamiento nos acompañan desde el nacimiento, pero, si en la infancia crecemos de forma natural, casi automática, como adultos debemos trabajar mucho para crecer constantemente. Como demostró el experimento de Land y Jarman, si los niños avanzan rápidamente a través de las diversas etapas de crecimiento, el ritmo del desarrollo de un adulto disminuye drásticamente.
Este es el marco en el que actúa el desarrollo vertical del liderazgo. El desarrollo horizontal consiste en adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias adicionales. El desarrollo vertical, en cambio, se ocupa del progreso de una persona, con el objetivo de aprender a pensar de una manera más compleja, sistémica y estratégica. Si el desarrollo horizontal trata de transferir información al líder, el desarrollo vertical busca transformar al líder.
Por lo tanto, el desarrollo vertical trata de enfrentarse al cambio de manera decisiva y personal, un desafío muy complicado para cualquiera y en cualquier cultura. Un esfuerzo, el de aprender a cambiar, muy poco respaldado por los programas formativos, que tradicionalmente se centran en el desarrollo horizontal. Algo que ocurre tanto en educación primaria como en programas de formación para altos ejecutivos.
En particular, hay cuatro problemas comunes en el diseño de muchos programas de desarrollo del liderazgo:
- Enfoque incorrecto: se dedica demasiado tiempo a proporcionar información y contenido y no lo suficiente para el desarrollo personal. La mayoría de los líderes ya saben lo que deben hacer, pero les falta el suficiente desarrollo personal para hacerlo.
- Falta de conectividad: si bien el contenido del programa puede ser muy interesante, con demasiada frecuencia se desconecta del trabajo real del líder.
- Aislamiento: la mayoría de los programas descuidan la participación del entorno de trabajo del líder, cuyos cambios de conducta pueden, por lo tanto, no ser aceptados.
- Brevedad: los programas a menudo se diseñan como eventos en lugar de procesos que requieren un tiempo. Pueden dar un impulso a corto plazo, pero no logran consolidar la nueva forma de pensar que luego se traducirá en nuevos comportamientos y hábitos.
Entonces, ¿qué sucede si los líderes en formación ya saben lo que están haciendo los mejores, pero no pueden reproducirlo? ¿Qué sentido tiene insistir en las nociones? El problema no es lo que el líder sabe, sino quién es el líder. Quizás ha llegado el momento de dejar de insistir sólo en el contenido y centrarse en el contenedor: la persona.
Desafortunadamente, tampoco las organizaciones dedican el tiempo suficiente al desarrollo vertical. En parte porque son habilidades difíciles de transferir y que dependen de la voluntad personal para mejorar, crecer y desarrollarse. Además, no es un proceso rápido. Se deben superar varias fases de desarrollo, que van desde la de dependiente/conformista, a independiente/ambicioso, hasta llegar, finalmente, a ser interdependiente/colaborador.
En términos de liderazgo, la complejidad del escenario en el que estamos llamados a actuar afecta en gran medida a las posibilidades de influir en él. Para ser efectivo, el pensamiento del líder debe ser igual o superior a la complejidad del entorno. Los líderes del mundo VUCA deben aprender a manejar la ambigüedad constante.
Hoy, gran parte del estrés del liderazgo no tiene nada que ver con la carga de trabajo, sino con el esfuerzo de dar sentido a un entorno que se ha vuelto demasiado complejo. Por esta razón, los programas de desarrollo centrados verticalmente, que no solo agregan más material al contenedor (la mente), sino que aumentan el tamaño y la elasticidad del proprio contenedor, son cada vez más necesarios.
Esto no significa que las habilidades horizontales tradicionales ya no sean necesarias. Ningún líder puede ser efectivo sin conocimientos específicos. El verdadero desafío/oportunidad radica en cultivar objetivos horizontales y verticales al mismo tiempo. Porque a medida que los líderes avanzan verticalmente, la forma en que piensan e implementan sus habilidades horizontales se expande.
Ante todo, un líder debe entender quién es y quién quiere ser. Y por qué. De hecho, el desarrollo y el crecimiento son una responsabilidad personal que, si aplicada al líder, conduce inevitablemente a un modelo de liderazgo organizacional o colectivo, donde cada miembro de la estructura debe estar dotado de una amplia autonomía, responsabilidad y liderazgo personal.
La transformación personal debe extenderse a toda la organización: transformarse para transformar. Para lograrlo, el líder debe desarrollar una buena comprensión del comportamiento humano a través de habilidades emocionales que le permitan una comunicación efectiva y persuasiva y cultivar relaciones cooperativas y efectivas. «La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, la imaginación abarca el mundo, estimula el progreso y da lugar a la evolución”, Albert Einstein.